产品是演化出来的，服务也是，公司也是。没有五年计划，没有人能预见未来，我们一点一点地修正自己。不断地试错，不断地修正。

四年前，小米曾计划推出智能手表，但最终放弃了这个想法。原因是苹果没有进军智能手表市场，没有人定义什么是好的智能手表；由于苹果没有涉足该领域，市场规模无法扩大，供应商也无法提供适合的零部件。此外，由于苹果没有进入市场，也没有人进行相关的市场教育。事实证明，在之后索尼、三星和夏普等公司都推出了智能手表，但都未取得成功。因此，小米决定不盲目跟风，而是顺势而为。

在未来，小米手环有可能成为一个平台性产品。目前每月销量已经达到一百多万只，如果在一年内销售一千万至二千万只手环，那么两年时间就可以积攒两千万基础用户。如果有一天小米推出智能手表，这些基础用户中的一部分将直接转移到手表上使用，从而确保手表的成功。这是小米手环的战略思路。

然而实际上小米手环的故事非常有趣，因为最初我们计划制作的是智能手表。当时刚推出小米手机2时，我们就开始考虑制作智能手表。因为我们坚信智能手表必定是未来发展方向之一，并且有可能像手机一样成为人人佩戴的产品。于是我们组建了一个团队开始研发智能手表。

然而不久后研发团队找到我说：“德哥（指刘德），我们不能做智能手表。”原因如下：首先，由于苹果没有进入该领域，无法确定何谓好的智能手表；其次，在缺乏市场规模支撑下供应商无法提供合适尺寸的零部件；第三，在缺乏市场教育情况下我们无力推广产品。听到这些理由后我也同意解散了团队。这发生在三年前。

事实证明这样做是正确的选择。那段时间索尼、三星和夏普等公司都推出了智能手表，但都未取得成功。我们不能盲目跟风行动, 只能顺势而为。

然后到了2013年底, 我们认为智能手环具备市场潜力。当时国产品牌的价格大约在500元至800元之间, 进口品牌则在800元至1500元之间. 对于年轻人来说, 智能手环真正是一个新鲜事物, 具备高科技、时尚和新奇感. 但当他们听说价格要1000块钱时, 大家会说：“跟我有什么关系呢？” 这使得它成为一个小众产品.

那么什么样才算“大众产品”呢？首先, 性价比要高, 降低消费者尝试购买产品的门槛. 1000块钱和79块钱之间就存在着巨大差异. 第二点, 普通型号待机时间过短, 需要每周或每两周充电一次. 第三点则是缺乏用户黏性. 用户可能戴上几天觉得不错, 但忘记充电后几天不带就没感觉了.

针对以上三个问题, 我们首先延长了待机时间. 小米手环现在可以连续使用50天左右再充电一次电池, 大大增加了用户使用频率. 其次增加用户黏性. 我们在手环中添加自动解锁功能. 手环变成身份识别器, 使用者戴上它开启手机时无需输入密码即可自动解锁. 如果某天你忘记带上它回家了并被迫重新输入密码解锁手机时你是否会感到非常不舒服呢？这样用户便开始产生黏性.

最后则需要降低成本. 去除所有多余细分功能, 只保留最基本功能以满足80%消费者需求.

我认为通过以上三点可以使该产品取得成功.

当前移动穿戴设备价格较高导致年轻消费群体望而却步. 我们应站在满足80%消费者需求角度思考问题，并立足海量市场去享受移动互联网时代所带来的人口红利.

移动互联网时代继制造业之后再次迎来人口红利期. 我们可以看到移动互联网大国多数位于人口大国之列. 台湾拥有强大制造业实力却难以成为移动互联网大国; 韩国可以给中国制造优质家用电器但很难给中国提供精妙打车软件服务.

因此，在当前这个时代里只有本土企业最清楚本土用户真正需要什么，并且外国竞争对手很难进入中国市场竞争.

我们应珍惜这个机会，并预计还将持续数年左右. 因此移动互联网提供了享受人口红利机会.

因此我们所有硬件定义都站在80%消费者需求角度思考问题，并立足海量市场去满足最广泛人口需求.

例如对于小米手环来说如果你想面向100%消费者或某个特定细分市场进行定义就会遇到各种抱怨：比如说外观不够漂亮、体积不够小、奢华程度不够高等等等等.

但如果你将该款产品定义为满足80%消费者需求，则痛点立即减少到几个方面：第一价格昂贵；第二待机时间短；第三缺乏黏性；其他问题则不存在。

所以当一个产品定义针对80%消费者需求时反而更简单易行。

产品、服务和公司都是演化过程中形成的，并非通过五年计划或预见未来实现完美形态。