2019过半了，上半年风投界的风口都塌了。5G还没起来，VR，人工智能起来了又下去了，唯有零售作为最古老，但历久弥新的行业，依然受到大家的关注。

上个月我写了一篇文叫做《世间再无新零售》，核心观点是：新零售的本质是零售，而不是新。我们是把零售变新，而不是创作所谓新的零售。总计五千字，此处略去不表。

零售在资本侧的本质是寻找到超级杠杆后，就一本万利，在此之前之前有很长的烧钱之路，但这个钱烧到哪里去，是一个超级技术活。

很多人以为只要有钱就能做，这是大错特错。必须要有一个打过仗，听过枪声，看到过死人，且高瞻远瞩的帅才来领导，才能增加获胜概率。

零售是苦活。就是事无巨细，起早贪黑，变化多端，从业者素质低,层层剥削等等等。

想想就是很苦，以前做To B大单，做务虚赚快钱的，做这个可以说是欲哭无泪。

过去三年整个行业的尝试都是在终端上，最后便宜的只有商业地产，装修队和中介。其本质性问题是钱都花在了没有核心不可替代价值的非要素上。

因为，在现行阶段的中国，在几个半死不活的商场多开几家店，是基本不改变战局的，我怎么定义半死不活的商场的？就是好像很多人来但是基本就是来吃个饭看个电影，也不消费。

没有吃过苦，就拿到钱的创业者往往会上来就犯这个大错。

融了一笔钱，就立马开一堆店，结果发现现金流不正向，供应链跟不上，人员也不行，单店模型并未建设好，然后再融资，无论拿得到拿不到，最后都进入了死循环。

我仔细算过几十次这种账，这么干基本是十拿九不稳。

我认为零售的估值必须建立在：不可再生资源及对其短期无法建立的核心要素之上。而不是仅仅堆出来的门店和亏损的现金流上。因为很容易被颠覆。但如果有前者，即使亏损也不是什么大事情。

包括：至强的供应链，在用户侧心目中逐步冉冉升起的品牌认知，卓越的团队（是的，这个行业人是核心不可再生资源）

零售这个生意怎么切，上文说的更多的是地面零售，但是更泛一点的概念中，其实电商也算在里面。所有以Retail（我翻译为长尾式）去销售的都算零售，包括你在微信上做代购。

我们从宏观逻辑去看。【供给】【连接方式】【需求】

以上三个可以把大多数企业都囊括在其中了。你所在的公司之所以能活着，基本上都得再以上三者中做一件事。如果三件都做了就是顶级公司。比如【APPLE】，重新了新的手机，这就是新的供给，新的供给带来新的需求，你需要在智能手机上装APP了，这边产生了全新的连接方式。所以从这个角度APPLE是一个全链条的零售企业。

更多的时候，我们做不了这种划时代的事情，我们只能顺应时代。

我有一个朋友，叫马英尧。我写过他很多次。他的传奇性是在于，在酒店行业看似战局已定的情况下，撕开了新的口子。他找到了未被关注的下沉市场需求，重新改良了供给，做出了下沉市场最大的酒店连锁，尚客优连锁。而通过这个连接方式，他发现酒店里的家居产品很多人都问哪里有卖。

于是他发现了新的快速增长的需求，那就是中国人对家居用品的需求正在迭代。过去很多家庭，毛巾不破是不会去换的，这不是钱的问题，而是消费习惯和意识。过去床品是你结婚时候囤的的用到你老去，但我们今天意识到自己的人生有三分之一在床上度过，所以我们要对自己更好一点。

于是他创办了【ONEZONE】。

比起上来开一堆店的新手，老马精明之处就是他只在几个地方开测试的店。并且如果仔细观察友商的迭代，让别人花钱替他测试，然后自己立马去修改。他把钱花哪呢？钱都花在供应链体系的打造，团队建设和模型打造上。

他在正大广场的店，已经重新装修该陈列好几次了。主要就是测试。

而测试的核心是打造单店模型。

什么叫做单店模型？

就是线下的流量是有限的，每天多少人从你门店门口走过这是是基本恒定的。你能做的就是提高进店率，提高进店后的购买率，提高购买的件数。所以为什么说零售很苦呢，就这个道理。

单店模型如果建立不好。那么你的店就无法复制下去，比如你的最终下单转化率是3%，（仅举例）就是走过100个人，最后有三个购买。那么也许你在步行街还能活着赚钱，但到了人流不咋地的地方就必死无疑。如果你能优化到10%，还有很高的复购，那么你在B类商铺也能做了，更高的话，C类也能做了。

所以这个单店模型是杠杆的支撑点。

老马最近开了一次加盟商大会，在基本没什么店的情况下，已经招了五十多个加盟商，但他是有别于快招公司的。快招公司是不顾加盟商死活的，基本就是骗。他说，目前还在打磨单店，不想让加盟商太早开店。

前文我们提到一个词叫做战局。战局如何改变？那就是抓住战点。

战点，战点时刻的到来，仅仅一瞬间，一个决策，不利的状况都能翻盘，原先再有利的战况没把握住战点也会兵败如山倒。

我认为核心战点只有一类。你握住的不可再生资源以及短期友商无法建立的核心要素到底是不是到达可以加杠杆的临界点。这句话前文说过，再次强调。

你只要比对手早一分钟到达。你的红旗就能插上桥头堡。即使你的队伍死伤惨重，但这没有关系。

站在山坡上观望的投资人就会看到这个信号。立刻选择支持你。

资本是逐利的，资本只会锦上添花。心里默念三遍。

那么资本到底是什么逻辑？

为了验证资本的核心逻辑，我专程拜访了钟鼎创投合伙人孙艳华先生。

孙艳华连续性得投中云集、爱库存等零售平台。（也是ONEZONE的投资人）并大力布局零售赛道。孙艳华先生在零售行业的洞见与研究很深刻。

在对零售赛道的投资中，第一个核心要素还是人而不是模式。经过这些年互联网的风口，能大谈特谈商业模式，把PPT做得天花乱坠的人很多，一开口全是风投最喜欢的术语的人也很多。但零售这块，能讲得清楚，同时能弯下腰把事情落地的人不多。

投云集也好，爱库存，ONEZONE也好，孙艳华主要看中的是这些创始人曾经在很难的、琐碎的行业成功过。这是对创始人和团队极大的背书，并不是说100%确定无疑，这个项目的商业模式一定成功。因为下一阶段零售的商业模式，需要人去摸索出来。

如果100%成功的事情，往往意味着回报率不够大。那么也不一定会去投。（这就是目前市场上的一个尴尬的地方：赚钱的项目融不到资，融得到资的不赚钱。）

资本的逐利性体现在他们需要找到大的事业。

但牛逼的资本善于在短期和中长期之间做平衡的。

抓住一个卓越的企业家是很难的，如果抓住了，就不要撒手，要持续性的加注，并努力帮助他变得更好，随着他变得更好，自己也会变得更好，这是一个互相成就的过程。比如云集即使上市了，资本实现了套现，但孙艳华依旧经常参加会议，一起琢磨发展。

那么问题来了，大多数人之所以陷入绝望，是因为他无法去平衡一个复杂的三角关系。

资本-用户-行业。

如果你是To 资本的，那么为了讨好他们，你可能会做出很多用户体验的事情。

很多着眼于行业本身的人，又是无法取得资本认同的。因为它不符合05段中的逻辑。

很多过于满足用户需求的人，某种程度上正在违背行业底层的逻辑。

平衡好这三者，比平衡你妈和你老婆更难。

06里面的关系处理，决定了你在资本市场，行业，用户心智中的地位。三者都不可缺才能走到最后。

那么这么推的话。你必须具有能打造出转化率高的单店，这是用户逻辑，用户喜欢你的最强体现。你必须在很好的赛道，很大的市场空间，才会有资本的认同。你必须懂行业，你知道怎么搞定上下游，怎么搞定加盟商等等。

所以我就问孙艳华，为什么投老马了。他给我的打分维度，最终是可以对应上这个三角的。

家居市场9分，店铺的现状（半年前投的时候）投5分；批量化复制是9分 钻研能力及企业家精神 8分。

基于以上，我们可以看到一条完整的零售业的逻辑。

其一，迅速对零售生意长尾的细枝末节，能够摸出门道，全盘把控。从装修、产品、供应链每个环节抠出钱来，打磨出单店的运营模板，形成“样板店”。

像马英尧为了OneZone的样板店，从整个链条下手，从产品的设计、开磨具到店里每个展示柜的高度，都亲自过问、去找感觉，整个过年期间泡在工厂里。从第一次创业，在酒店业的红海中突围，马英尧就通过打磨产品细节，改良出新商业模式和县城酒店加盟的样板。

零售亦然。创始人必须具备的快速学习、自我迭代，包括吃苦耐劳的能力。 

其二，在单店盈利的基础上，利用加盟经验，快速复制到各个城市。在二次创业进入零售业之前，马英尧通过“尚客优”酒店，积累了领导一个增速极快的大盘子的经验。

这种快速复制的能力是资本最喜欢的。对于零售链条，就是加盟商的介入。马英尧第一次创业，成功建立起一只渗透到三四五六线城市的销售铁军，打过阵地战，抢过山头。如此的实战经验，才能经受得住加盟扩张的考验。

而农村出身，长期打拼在县城市场的马英尧，看到了被大多数人忽视的市场机会：中低层家庭的消费升级。这也是他迫切希望通过第二次创业去实现的。 

拼命三郎的创业者心态，摸爬滚打积累出的加盟扩张经验，也是钟鼎的孙艳华最看重马英尧的两点。

总结一下：零售业是永远有机遇的，但机遇只给有准备的人。

对于下半年，基本判断是更多资金集中向少数团队和企业，彻底从0开始创业的时代基本结束了。大的机会是存在的，消费以分级方式来升级的趋势不变。

零售归根结底是苦活，先苦后甜的苦。