独立人格一词火了。为什么？源于，格力电器董事长董老板和渠道改革负责人王自如的一段对话，当中涉及两个话题：
王自如谈到他一直渴望，拥有一个靠近老板办公室的位置，跟着顶级企业家很幸福；其次，他提到自从工作以来，从未关注过工资单。有人认为，如此谦卑、妩媚方式公开表达，活成打工人的”表率“；而另一些人，从中看到当代职场中年人面临的压力、绝望等情绪。我从踏入职场一来，几乎每个上级都是创始人、老板；尽管如此，我还得说一句，与老板保持一定距离是件好事，他们也需要独立空间，这包括外在、内在的。之前有个老板，爱吃零食，办公桌上搞一堆鸡爪、鸭货，不忙就啃。尽管私下有这种习惯，可为了维护形象，每当有工作汇报时，都会把桌子收拾的干干净净。我更关注，为什么在双11之前来这样一个对话？目的似乎很明显，为了制造声势，促进销售；过去两年里，格力的声势一直与网红、带货紧密相连。企业家亲自上阵的确能为品牌增加势能，尤其是具备「网红」特质的老板。但这也让我思考，当企业家为了吸引公众眼球，而走到前台，是不是暗示品牌营销策略，需要重新审视？一系列频繁动作，似乎也反映出，他们在渠道改革上的焦虑和急切，也让我怀疑他们的营销战略，是否正在「失焦」？格力市场地位毋庸置疑，与美的并称白电市场巨头，两家公司一直以来相爱相杀，话题不断。
截止11月15日，格力总市值1845.97亿，美的市值3588.67亿；就营收而言，格力上半年营收997.9亿，美的上半年营收1978亿元，相差980亿。不论市值还是营收，格力仅为美的一半多点。充裕现金流。截止2023年6月，格力账面理财及现金月2000亿，远超美的。此外，格力业务毛利高达35.69%，远超同期美的集团23.29%。其一，从收入类型看，目前涵盖，空调、生活电器、高端装备和智能家居4大领域。空调方面，格力不仅仅卖普通家电、商用空调，还有制冷设备、核电空调、光伏空调。简单来说，只要是空调都涉及。生活电器这一块，格力有厨房电器、健康家电、洗衣机，冰箱等常用电器；格力还有高端装备业务，像智能装备、数控机床、工业机器人、精密模具和精密铸造设备等。最后，格力在智能家居领域也下了一番功夫，投入了物联网、手机、芯片、大数据技术等。拿2023年三季度的数据来看，这部分业务，在公司整体营收中占据相当大比重。具体数字上，格力电器在2023年上半年通过空调业务实现大约700亿元营收，占到公司总营收70.5%。其二，从服务延伸来看，格力经营策略不仅限于产品销售，还包括提供售后服务。类似小米集团做法，格力也在构建自己的生态网络。这样做的为了赋予产品更多情感价值，让它们看起来不仅实用，还让用户感受到情感价值。主要依靠「智能系统」赚取服务费用；这个系统将硬件、软件、服务三者融为一体，打造一个完成体系。例如，你可以通过应用程序（APP）操作，不仅能控制设备本身，还能享受各种增值服务，和用户体验的提升。听起来很美好。可是，由于项目还正在初期阶段，因此，还没有形成一个成熟且稳定的营收模式。美的战略地图比较清晰，业务依靠1+3+N业务模式。这个模式把C端智能家电作为1（基础），然后再拓展B端，比如机电暖通楼宇、机器人自动化和数字化创新等四大业务板块。格力呢，主要在产业链上下功夫，还往新兴制造业迈进。他们正在发力半导体和新能源业务，希望打造第二曲线，研发产品覆盖领域有10多个，比如，伺服机械手、工业机器人、智能仓储设备、智能检测设备、专用换热器机床、无人自动化生产线、数控机床等等。更大范围，格力还收购格力钛（银隆）进入储能领域，买下盾安环境，专注新能源的热管理业务。建立一个包括锂电池材料、锂电池、模组/PACK、新能源汽车核心零部件，以及下游新能源整车、工商业储能、能源互联网系统的完整产业链。虽然格力两大新业务赚钱不多，加起来占营收比例只有8.47%，但增长速度比格力的主营业务要快得多。所以，美的在扩展自己的生态圈，而格力则是一条龙服务，从一头做到另一头，把整个产业链都囊括进来。不过，不管怎样，这两家公司想要在B端市场站稳脚跟，还有很长的路要走。现在这部分业务赚的钱还不够多，暂时还撑不起整个企业的大梁。但从长远来看，B端市场的潜力还是很值得期待的。而且，这方面，海尔、华为也在紧要布局。然而，说起令人焦虑的，其实不是这些。摆在台前，清晰可见的是「格力的销售渠道改革」问题，而且是大问题，非常明显。
为什么这么说？
看看董明珠本人就知道了，她不止一次在公众场合提到类似改革的问题。
记得她招聘孟羽童时，以一句我要把她培养成第二个董明珠，就轻易可见，虽然两人相互借力不久，就分道扬镳，但这已经说明董明珠多么渴望「拥抱线上」。王自如作为格力的一个渠道负责人，本来没必要特别引入注目，而且入职格力两年也没有怎么露头，但今年，开始在直播间频繁露面，加入双11直播带货行列，再次成为焦点。这种情况清楚表明，格力想在线上发力；更重要的是，董明珠对格力近两年在空调市场份额下滑问题上也比较关注，并在公众场合亲自强调，来在要在营销方面有所突破。这也反应出，除渠道改革的紧迫性外，董明珠还在积极寻求解决市场份额下降的办法，可是，说着容易做着难啊。公开数据显示，截止到2022年，格力全国有26家渠道型销售公司，覆盖网点最多时达到4万家，黑天鹅事件过后虽略有缩减，但依然非常庞大。线下店铺主要为直营专卖店、代理商直营店、专卖店和经销商专卖店。公司主要依靠专卖店卖货，专卖店销售额最高时，占总公司电器方面销售额80%左右。销售工作一般由区域销售管理公司负责，他们管理各自区域的代理商、经销商；说到销售层级，经销商门店层级非常复杂，要经过格力电器、区域性销售公司、代理商和经销商好几层。区域销售性公司，明显优势在于「区域」。是董明珠1997年首创，目的为了防止经销商之间抢占市场份额、串货和恶性竞争，她一步步制定了明确的渠道管理、市场服务条件、以及激励机制。正因为，这种和下游供应商形成的多级利益共同体，才导致格力在考虑融合线上渠道时，格外谨慎，毕竟涉及到每个人的利益。首要考虑线上渠道竞争度。从线下苏宁、国内开创连锁大卖场、到线上京东、天猫主导的电商，还有家电全域零售批发，都可以看出，渠道满地开花，内卷严重。近两年，种草营销、直播带货、达人带货，乃至社群、社区团购兴起，更使得渠道分散化；这种环境对任何大企业而言，快速适应很难。你想想看，在大公司一些日常财务事务，申请费用周转乃至出差报销，涉及金额稍微大点，都要经过部分领导，甚至高层审批。更何况涉及公司战略性决策，不得市场调研、信息收集、各种大会、小会轮番上场。这种现象带来结果明显就是，你可能随时错过一个风口机会。自己阵痛，同行也痛，中国人做生意逻辑喜欢模仿再创新，看别人做成功了，自己赶紧抄，大家都创新一点，也就形成不同的竞争格局。这与早期启动的「产销分离」经营模式有关，即不同家电品类创新研发，由不同产业公司负责，但产品对外由销售公司负责。好处是，研发新品类，可以快速借助新品类试点。什么意思？代理商主导，专卖店支撑，小家电、冰洗系列又属于”勤进快销“，后来战略变革时，又启动一轮”去代理商变运营商“转型，所以，周转率比较高。格力是我为渠动，就像超市进货一样，层层批发，专卖模式，好处是“稳”，能够保持一定市场控制性。缺点比较明显，对市场变化相应速度慢，创新灵活性受限，难以迅速适应数字化和线上渠道。海信靠电视起家，后来首购一系列边缘产品，进入冰箱、洗衣机、厨电；这决定海信渠道思路受限不同品类下的市场竞争。他们会观察哪些产品市场表现良好，然后，将这些产品纳入自己的销售渠道中，从而为各个品类的销售创造时间窗口。后来大卖场时代过后，又进行了一轮变革。将业务分为中国区营销职能、专卖店管理两大板块。这种分离优势在于，营销部门可以专注于营销活动，专卖店管理则专注于店面运营。从以上可以看出，格力若想实现快速变革，面临最大直接难题是庞大的分销网络，就像是‘拖家带口’一样。格力无法像海信那样，轻易地将代理商转变为运营商，也难以像美的那样，提高周转效率。同时，格力也不能简单模仿海信的集中化营销策略。毕竟，产品线更像是一个庞大的家族，覆盖从空调到各类家电的广泛范围，这使得在品类分销上，面临更多的复杂性。
在我看来，渠道管理核心在转换目标人群战略上。
大家常误以为市场竞争，是新企业、新渠道、新产品逐渐蚕食老牌企业份额，实际情况并非如此。真正市场变化，是新技术和新理念兴起，使得老旧产品、模式无法维持利润，进而失去剩下的60-70%的市场份额。苹果手机大家并不陌生。当年真正起爆点是iPhone4。2011年，传统手机品牌开始崩溃，许多企业不得不退出市场，比如阿尔卡特、西门子、爱立信，甚至诺基亚最后卖给了微软。如果不是这些品牌衰落，小米不可能迅速占据那么大市场份额。小米正是准确把握了iPhone 4（2010年）发布的时机。这个时机非常关键，一方面是市场已经被教育得比较成熟，另一方面许多老品牌的退出，为新的供给创造了空间。所以，技术驱动产品变化需要一段时间，就像智能家电下沉到二线、三线，这个过程中，原有用户群体年龄也在成长，他们使用习惯将直接影响是否会进行二次消费。因此，老产品想要占领更多市场，首先条件在新的用户群体中找到需求、或建立认知。老家电器都不缺。像空调、洗衣机和饮水机，这些都是我爸那一辈买的。如果我跟我爸说这些东西太旧了，建议换新的，他肯定不会同意。东西用了十几年，他们还在考虑要不要修理一下，哪怕修理费用有点贵都愿意。这是因为他们觉得已经花了不少钱买这些东西，再花钱修理也比买新的划算。我可能会立刻就给家里买新的电器，因为现在的电器不仅价格更合适，而且功能更智能。现在产品售前售后服务也都很完善，这让我更愿意选择更新换代。电器产品想要占领更多市场份额要对群体进行调整，年轻人在哪里，就要去侧重什么，其次，才是渠道改革问题。渠道改革是“淘汰制度”问题。因为渠道改革涉及中间商，中间商并不是那么容易驾驭。在这个关系中，大家是一个共同体，核心驱动力是利益。如果一个代理商，发现自己不再赚钱，自然会想出其他办法来保持盈利，比如，增加其他产品，或者关店及时止损。整个过程中管理，一方面是分钱、没有合理的利润，代理肯定不做；另一方面是客源，如何再次挖掘周边客户增量，让更多人知道。因此，渠道变革是，要增强门店及其周边网络的传播力，还要确保这些传播，能有效地转化为门店销售。也就是说，总部挑战在，如何帮助代理商吸引并维持当地的客流量，而非自己卖多少。
面对这个问题格力要怎么解决？我不敢胡说，也没有见过如此大的盘子；当然，我在营销线上渠道方面有一些洞察可以参考：
家电和汽车行业线上卖东西挺像，客单价高、复购率极低；这意味着，怎么在网上吸引客户，和把客户信息转换成实际销售都很重要。买个冰箱或者买辆车，顾客在决定买之前都喜欢上网查好多信息，对比来对比去。这就说明，线上这些网站和APP，在收集客户信息和第一步吸引他们的时候特别关键。但因为这些东西不是经常买，每次决定买时都很慎重，所以，通过实体展示和亲自体验，或者和销售人员面对面聊聊，都能帮助顾客更有信心地做出购买决定。显然，家电行业可以学学车企营销招数，毕竟他们在渠道上做法相似。以某品牌为例，他们发现光靠代理商卖车，没法带来新增长。为解决这个问题，总部搭建一个营销中台，在头部短视频平台，开设账号开始直播，目的快速搭建起客户群。这种方式，不仅能搜集到很多市场信息，还能在之后卖车时，更准确地推广产品，把潜在的买家转化成真正的客户。然后，总部让代理商在各大平台注册账号，矩阵式管理；让代理商也跟着搞直播、发短视频，这么一来，既没有触动原本代理商利益，也让现有渠道更加多样化，离人群更近。大部分代理商并不擅长制作内容，而且像汽车这种复购率低的产品，要是每天都直播似乎也不现实。那该怎么办？他们想出了一个新的办法。首先，总部直播间采用阵地思维。经常邀请各种网红、KOL乃至明星来直播间做客。因为车不可能每天都在直播间展示，所以他们就开始招募其他种类的产品，和这些产品一起搭档，共同在直播中亮相并销售。接着，为了充分利用这些直播资源，总部把直播内容切成一段段的短视频，然后在各大平台上发布；这个做法不仅帮助解决了代理商内容生产的问题，还有效地扩大了品牌的影响力和市场覆盖面。他们还积极参与平台的大型促销直播和组织团购活动，目的是吸引顾客关注门店信息并留下联系方式，为门店带来新客户。在进行大型营销活动时，全国的代理商都会一起参与宣传。最终，这家车企在头部平台上构建了一个由总部直播、短视频和代理商矩阵组成的三位一体的营销体系，一年能够收获大约300万条线索。这种组合拳不仅加强品牌与顾客之间的联系，还帮助他们在市场上站稳了脚跟。我觉得，家电企业完全可以学习。
打开新渠道，拓宽销售额未必能够保持利润。以格力的营销为例，给我印象最深的是口号“好空调，格力造”。我敢肯定，董明珠肯定希望格力的其他产品，也能像空调一样家喻户晓。但很遗憾，由于品牌形象已经深入人心，要让消费者接受格力的其他产品同样优秀并不容易。这就是为什么多开几个子品牌，来针对不同的产品线和市场，可以更好的形成竞争壁垒。这家公司与格力相比不大，但在厨电领域颇也颇有名气，他们产品线涵盖油烟机、空气净化器、消毒柜等多种家用电器。在做广告宣传时，方太特别喜欢用子品牌战略，给每种产品都起个特别的名字，搞个响亮的标语。这么一来，方太变成了好几个子品牌的大家族。我觉得格力可以学学，不仅能让人对他们的不同产品有新的认识，还能在市场上占更多的地盘。当然，要真正解决这些问题，并没有像说的那么简单，这三个方面是大势所趋，也是渠道改革企业值得借鉴的地方，斗胆提出一点思考，可以试试看。
这场渠道改革战已打响很久，人们已经厌烦了各种关于格力的蹭流量、花边新闻信息上；至于能否和加盟商一起更好地利用线上渠道，乘风破浪，似乎还有很多困难要克服。文章来源：作者：王智远，畅销书作家，代表作《复利思维》。出处：微信公众号王智远（ID：Z201440）陪你做穿越周期的成长者。
图片来源：部分图片来源网络，版权归原作者所有，不为商业用途，如有侵犯，敬请作者与我们联系。文章为作者独立观点，不代表135编辑器立场。
