据媒体报道：中国天府可乐集团公司（重庆）破产清算一案的破产管理人经随机摇号方式产生。摇号结果显示，重庆海川企业清算有限公司被选为破产管理人。

天府可乐申请破产，让我再次想起曾经的可乐大战，众多模仿可口可乐的国产可乐在市场竞争的大潮中销声匿迹。

快消类产品创建品牌，最难的是寻找差异化，并防止被抄袭和封杀。但是，几乎任何一种创新都会被跟随者抄袭、被领导者封杀。

领导者有更具优势的生产线、渠道能力和营销费用，可以轻松复制新品牌的创新，收割其成果。跟随者有更低的生产成本，可以用更低的价格抄袭你的创新。

如何突破领导者的封杀？我们从商战历史中找到了 5 个心法。

从顾客认知中寻找机会

竞争难道不是发生在产品和渠道中吗？没有产品和渠道，品牌拿什么参与竞争？如果顾客认可就行，是不是就可以完全不顾产品质量？这不是忽悠人吗？

这个观点并不是轻视产品和渠道，而是说 “真正的竞争” 发生在顾客认知中。产品和渠道的竞争是真实存在的，也是非常重要的，但是这两者的竞争都要服从于顾客认知中的竞争。

娃哈哈是中国商业史上没有争议的渠道之王，特别擅长用渠道优势和广告轰炸迅速推出产品。巅峰时期的娃哈哈，能把渠道深入到中国的每一个村。

在五线城市之外，乡镇和农村渠道中的产品都是当地的假冒品牌，只有娃哈哈能把自己的品牌输送到最终端。

娃哈哈抄袭了很多产品，旗下的营养快线就是复制了妙恋，非常可乐复制了可口可乐，借助其无人能比的渠道优势，娃哈哈的产品畅销全国。

但是渠道的优势并不是一直有效，尤其是竞争对手有同样的渠道和更高的心智势能的时候。可口可乐和百事可乐进入下沉渠道后，非常可乐就消失了。

因为顾客知道可乐来自美国，非常可乐是模仿品，可口可乐才是 “真正的可乐”。

货架上只有非常可乐的时候，顾客没得选。货架上同时出现非常可乐、可口可乐、百事可乐的时候，顾客会选那个 “真正的可乐”。

这就是心智的力量，这就是竞争发生在心智中的真正含义。

为什么非常可乐消失了，崂山可乐却活得很好呢？崂山可乐的渠道肯定比不上娃哈哈，她的产品以娃哈哈的能力也完全可以复制。

关键之处在于，崂山可乐占据了 “中国的可乐” 的认知，崂山可乐含有中药成分，口感清冽，不同于两乐。

顾客在货架上看到非常可乐、可口可乐、崂山可乐的时候，头脑中会分类为：模仿可口可乐的、真正的可乐、有中药成分的可乐。

有了真正的可乐，就没必要再喝模仿的可乐，但是有中药成分的可乐是不同的。

真正的竞争发生在心智中，娃哈哈的产品能力和渠道能力不可谓不强，但是遇到同样产品、渠道实力但是心智能量更高的对手，就败下阵来。

比崂山可乐做得更绝的是王老吉。王老吉是更彻底的中国化的可乐，它没有像崂山可乐那样搞很多中成药成分，而是只有一个夏枯草。更关键的是，它的名字是凉茶，是可以预防上火的饮料。这就和可乐完全地区隔开来。

真正的竞争发生在顾客认知中，那么创业者就要把注意力从企业内部转移到外部。从顾客认知角度重新审视自己为何而存在。

从竞争的角度分析顾客认知

每一个品牌都有自己的竞争对手。第一辆汽车的竞争对手是马车，第一辆马车的竞争对手是步行的双腿。

因为不论汽车、马车都是人类实现物理空间移动的工具，人类的真正需求是移动。如果科技发达到可以把双腿改造成更便利的移动工具，那么汽车品类也许会消失。

正如原研哉说，设计师设计的不是灯，而是照明。顾客购买的不是钻头，而是钻头钻出的孔。

需求是不变的，满足需求的工具会一直在变，所以每一个新的品牌都有一个竞争对手，而新品牌的市场份额是切割自领导者的份额。

可口可乐诞生之前，市场的主流饮料是酒精。可口可乐定位：提神不伤脑的饮料。因为酒精提神，但是伤脑，相比之下可乐是更好的饮料；

百事可乐诞生之后，屡次发起对可口可乐的竞争，屡次失败。直到她找到了更年轻的可乐这个定位，同时请时尚明星代言、赞助潮流活动，时刻提醒年轻消费者百事可乐才是新一代的可乐，而可口可乐是上一个年代的品牌；

汽水和可乐都是药水，可乐治疗头痛，汽水治疗胃病，都通过重新定位成为饮料。汽水定位为：不含咖啡因的非可乐饮料。

可乐含有咖啡因，使人上瘾，正如酒精使人昏沉。汽水对可乐的重新定位，和可乐对酒精的重新定位，如出一辙；

同样的套路出现在凉茶的定位中：预防上火的饮料。重新定位可乐和汽水是表面清凉，而凉茶是真正的清凉：预防上火。

现在的企业家和广告人们，只看到可口可乐的品牌形象打造，没看到它在打造品牌形象之前做的事。

简一在发明大理石瓷砖之前，发明了 “羊皮砖” "五度空间石"等新产品，纷纷被行业老大封杀。

到发明大理石瓷砖后，简一找到了突破封杀的办法：高价侧翼战。

侧翼战是军事术语，意思是避开竞争对手的主要战场，在别人不看好的地方展开竞争。高价能成为有效战术，是因为这个市场份额小，品类领导者看不上。

高价格也是一种战术。有人会觉得不可思议，明明势单力薄惧怕模仿，怎么还敢定高价格？

乐华彩电知名度远远低于国产品牌长虹、康佳，也低于进口品牌索尼、松下、东芝。渠道、资本、技术上都没有优势，直至找到了新的定位：出口转内销的彩电，国际产品，回到中国。

为了配合这个定位，乐华彩电砍掉了比长虹便宜500元的低端生产线，聚焦生产比长虹贵100元的彩电。既然是更好的产品，自然就要更高的价格，否则就不能够占据这个定位。

新的策略很成功，因为消费者并不知道乐华、长虹、索尼之间的真实实力，他们只能根据价格和产品外型来判断产品的价值。

从企业内部看，高价侧翼战是违背常识的行为。从企业外部看，高价侧翼战是符合顾客认知的行为。

从固有弱点看待竞争

可口可乐的固有弱点是：老迈。老迈是经典、正宗的反面，攻击固有弱点意味着可口可乐无法回击。

可乐的固有弱点是含有咖啡因，这是汽水发起攻击的着陆点。汽水的固有弱点是表面清凉，这是凉茶发起攻击的着陆点。

纯净水的固有弱点是什么？矿泉水认为是不含有矿物质。

天然水认为是太纯净，天然水领导品牌农夫山泉给纯净水起了 “刮骨水” 的名字，告诉消费者常喝纯净水会带走体内钙物质，造成骨质疏松。

这就是攻击固有弱点。攻击弱点意味着消费者会抛弃原有品牌选择新品牌，攻击固有弱点意味着被攻击者无力反抗，因为这个固有弱点是其优势的反面。

纯净水不可能说自己不纯净，她的优势就是纯净，因而也无法摆脱 “刮骨水” 的联想。

矿泉水并没有发起对纯净水的攻击，她定位自己为：添加了矿物质的纯净水。所以从主流饮用水那里抢夺的市场份额就少很多。

对鲜炖燕窝开创者小仙炖来说，竞争对手的固有弱点很明显：保质期6到12个月的即食燕窝不够新鲜。只是目前来说，它还没有发起对即食燕窝的进攻战。

对海底捞来说，它的固有弱点是强调服务。巴奴在海底捞的对立面创建定位：产品才是巴奴的特色，服务不是。并且强调服务过度会影响顾客体验。

我们设想一下，格瓦斯来自俄罗斯。如果秋林格瓦斯在俄罗斯原装进口，签订独家协议，或者获得俄方独家技术支持，是不是更好呢？

赵州冰糖雪梨，全国哪里的雪梨最好呢？如果提前占据那个地方，签订独家原料供货协议，告诉消费者全国只有这里的雪梨最正宗，是不是更好？

青岛啤酒、雪花啤酒、百威啤酒等强势品牌席卷全国的时候，各个地方啤酒品牌以 “精酿” 为定位守住了自己的阵地。

精酿啤酒保鲜期短，只能在区域内配送。在没有出现重大技术革新的前提下，全国性啤酒品牌不可能为了一小部分区域市场而改变自己的全国性布局。

聚焦在行业领导者的固有弱点上。

简一创始人李志林的观点却不同。他认为这其实也是简一创造品牌难得的时间窗口。

简一的企业规模在行业里中等靠后，但是广告开支几乎占了全行业的40%，绝对地一家独大，大量的广告投放加上精准的广告语，已经为简一赢得了很高的品牌溢价和知名度。

不管是从顾客角度看待竞争，还是从竞争角度看到企业，或者是从聚焦、固有弱点的角度看待竞争，本质上都是品牌定位三叶草模型的延伸。

只有找到顾客认知中、属于自己的、不可替代的位置，才是真正创建品牌的开始。

我们以天府可乐为例，它相对于可口可乐的优势是含有中成药成分，但是这个中成药成分对顾客的具体利益点是什么，天府可乐并不明确。不管是天府可乐、非常可乐还是崂山可乐，都没有真正回答这个问题。

完成最后一击的是王老吉，它在可乐中添加了夏枯草，重新命名品类是凉茶（就像农夫山泉也没有说自己是更好的矿物质水，而是全新的品类天然水），并且明确对顾客的利益点是预防上火（就像农夫山泉明确自己的利益点是：天然矿物质，更有利青少年成长）。

在顾客认知中，王老吉（凉茶）和可口可乐（可乐）就是两个东西，可口可乐降价不影响顾客对王老吉的价值判断，可口可乐和王老吉同时出现在货架上，顾客也不存在二选一的顾虑。

但是天府可乐或非常可乐就没有这样的待遇，和可口可乐同时出现的时候，顾客会二选一，可口可乐降价的时候，顾客也会认为它们应该跟着降价。

只有找到顾客认知中、属于自己的、不可替代的位置，才是真正创建品牌的开始。

文章作者：张知愚。公众号：张知愚（ID:zhiyu2307）。

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