文章主笔：尤安  

文章来源：公众号【刘润】

有一个问题，每个创业人和管理者早上一睁眼都要面对：增长。

增长，是一个公司真正的刚需。更刺激的是，这个刚需，还不能停。股东，对手，员工…不增长，哪个都能让你睡不着。

怎样才能一直，一直，一直增长？

如果你的公司刚起步，那在谈论增长之前，你大概率会先发现一件事：

你的行业，已经有巨头了。

不是很想相信？然而营销里有个定律叫“三法则”，总结的就是这种情况：

在很多行业里，哪怕是在那些看似不存在很大壁垒的领域，最终都会趋向于形成三大巨头。

而巨头一旦形成，后来者几乎没有生存机会。

比如，互联网行业的“BAT”，视频行业的“爱优腾”，咨询行业的“MBB”。

还是不想面对？那可以再了解一下“定位理论之父”杰克·特劳特总结的“二元法则”：

从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面。

比如，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳，波音和空客。

总之，无论是“三法则”还是“二元法则”，都在和你讲同一件不太愉快的事：

你这边还是新手上路，但哪条路上，都已经巨头环伺了。

这还怎么聊增长？连从0到1的增长，都是险中又险。

拼成本，你的原料进价能低过他们吗？

耐克的面料采购量，和其所带来的议价能力，和你可能都不是一个量级。

拼营销，你的广告效应能超过他们吗？

可口可乐的广告投入金额，几乎是全球竞争对手里最高的。但这笔支出一旦分摊到每一瓶可口可乐上，广告单价还能低过对手。

拼人才，开同样的工资，高级人才会怎么选？

在互联网大厂，岗位和员工都是“术业有专攻”，人力资源的效率，大概率远高于一个在创业公司里“身兼数职”的多面手。

这么看下来，你还有胜算吗？

当然有。一定有。

总有人能做到。这些人是怎么做到的？比如电商平台，赛道里已经有阿里和京东了，你要怎么生存？

细分。比如把市场，分成消费力高、万众瞩目的一二线市场，和不那么受瞩目的下沉市场。然后聚焦那个下沉市场。

这，是拼多多的做法。

再看运动服饰，面前已经有耐克和阿迪，你可以怎么突围？

细分。比如把自己的客群目标，锁定在当时刚刚崭露头角的，受过高等教育、经济独立的成熟女性人群。

这，是Lululemon的打法。

换到视频赛道，也已经有爱奇艺和腾讯，你还能做些什么？

还是细分。比如把自己定位为二次元的网站，从内容到社区都极具差异化，甚至要注册成为会员还得答得出二次元的知识测试。

这，是B站交的答卷。

把用户细分、定客群目标、差异化定位。

是不是很眼熟？这其实都符合了那个著名的STP理论——市场细分，来自有“营销之父”之称的科特勒。

就是这一次次的“市场细分”，使巨头环伺下从0到1有了可能。这些企业从红海中生生开辟出了一块新的蓝海，找到了战斗的发力点，站稳了脚跟。

那，为什么资源更多的巨头，没先占领这些新蓝海呢？

一个原因是，小。这种细分出来的新蓝海，在爆发出潜力之前，往往像个不起眼的小池塘。

比如庞大却沉默的下沉市场，彼时刚崛起的职业女性，看似小众的二次元人群。

在很多曾忽略了它们的人的眼里，这往往意味着：“蛋糕”太小。

但，这重要吗？

对于刚进入战场，要在巨头环伺中活过第一天的新企业来说，不重要。

找到生存空间，才重要。

先通过细分市场，拿到从0到1的结果，占好“小池塘”。

然后，才是在“小池塘”里做大。在更多对手入场后的一仗又一仗里，不断地去调整你的战略，获得你的能力，优化你的配置，成为新赛道里的佼佼者。

就像《22条商规》里所总结的那样：

“如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。”

“成为第一”有什么好处呢？

你的增长，有机会进一步开启“滚雪球”模式。

什么意思？

很多年轻的企业在自己撕开的新蓝海里，往往会很专注地发展一段时间，在巨头反应过来之前，站住脚跟。

这个专注发展的过程，就是它规模变大的过程。

这意味着什么呢？

曾经不占优势的原材料采购，现在你也能享受到规模带来的议价优势，乃至有了成本优势。

曾经不占优势的营销广告，如今你也能享受到规模带来的单位成本下降。

曾经不占优势的人力资源，如今你也能慢慢打开局面，变得日趋专业和高效。

有没有发现，这些情况很眼熟？

这，就是在竞争之初，你没有而巨头有的增长优势：规模经济。

什么是规模经济？

就是规模做得越大，你生产的单位成本就能变得越低，你的竞争优势就越大。

采购、生产、营销、融资…这些成本，都可能随着你产量的规模变大，被平摊得越来越经济实惠。

你的成本降下来，竞争就更有优势，规模就能做得更大，于是单位成本又能被摊得更少。

这种规模经济的正循环一旦产生，企业就会越做越有优势，一步步地建起自己的护城河。

如果你在创业的路上，像这样从0到1走到了这一步，那就给自己鼓个掌吧。

回想一下，这一路你做对了什么呢？

其实就是两件事。

首先，找准你的细分市场，在“小池塘”里完成从0到1的增长，活下来。

然后，再深耕“小池塘”，专心做大，获得规模经济的优势，让增长的飞轮在正循环中跑起来。

再然后呢？走到“1”后的增长之路，怎么走？

从0到1的增长打法，能不能永远沿用下去呢？

很遗憾，不能。

总有一天你会发现，这条增长之路，有尽头。

比如，如果你要采购的原材料量变得太大，总有一天会不得不依赖供应商，失去议价的优势。

比如，如果你原有的仓储场地不够用了，总有一天会不得不支出一大笔新的库房费用。

比如，如果你的管理层级变得越来越多，总有一天会因为组织架构的臃肿降低了管理效率。

“规模经济”，总有一天会变成“规模不经济”。

那到增长的天花板被碰到的那一天，怎么办？新的增长，又要去哪里获得呢？

可以试试另一个增长思路：范围经济。

什么是范围经济？

如果说规模经济，是把事情做大，那范围经济，就是把事情做广。

举个例子，Lululemon。

Lululemon的开局是什么样的？

在创立的前3年里，几乎4次濒临破产。

运动服饰的赛道里，早就挤满了阿迪、耐克等巨头。

怎么办呢？它通过细分市场的方法，做了三件事。

把用户细分到巨头还没发力的熟龄职业女性。把市场细分到瑜伽服。把定位差异化到时尚运动。

终于，成功避开了和巨头的正面竞争，完成了从0到1的增长。

从此，在瑜伽服这个新品类里，Lululemon一骑绝尘，成功占住了“小池塘”，占据了绝大部分消费者的心智。

这，是Lululemon增长故事的前半段。

后来呢？

增长的瓶颈来了：瑜伽服这个蓝海，就这么大。

哪怕加上规模经济的赋能，越做越大，也总有在“小池塘”里碰到天花板的一天。

已经成为瑜伽服“扛把子”之后的lululemon，还能怎么增长呢？

Lululemon的做法，是多元化。

什么是多元化？

多元化的本质，就是当你的规模经济效益降低的时候，用范围经济开启新的增长。

换句话说，就是从小池塘里，跳出来。

问自己一个问题：“还有没有？”。

还有没有其它，你可以提供服务的小池塘？

当争夺“小池塘”的市场份额，不再是高效的增长策略时，不妨抬头看看周围，扩张你的市场边界。

以Lululemon为例。

Lululemon的策略，是扩张。把品类从瑜伽服，扩张到整个服装领域，去占领用户的衣柜。

占领衣柜之后呢？Lululemon又官宣了新的战场：进军跑鞋领域，去占领用户的鞋柜。

从瑜伽服到衣服，再到运动鞋，Lululemon在范围上不断突破，为增长撕开了新的空间。

2022年7月，Lululemon以374亿美元的市值超过阿迪达斯，升至全球运动品牌第二位。

仅次于耐克。

Lululemon的这种打法，是偶然吗？

不妨再看看现在唯一排在它前面的老牌巨头：耐克。

最初，在面对阿迪达斯这样的巨头时，耐克选择了一个“小池塘”：跑鞋。

在站稳脚跟后，耐克又基于起初为跑鞋研发的气垫技术，进一步在样式和技术上创新，成功打入了另一个赛道：篮球鞋。

甚至，就算是通过和乔丹合作，耐克在篮球鞋这个赛道上成为佼佼者后，还进一步细分了篮球鞋市场。

比如，基于不同的打篮球的风格，推出了富有侵略性风格的Force系列，一个快速、高空飞行风格的Flight系列。

运动鞋强烈的风格，给耐克带来了越来越强的品牌力，于是耐克又成功切入了运动服饰的赛道。

瑜伽服，衣服，运动鞋。

跑鞋，篮球鞋，运动服。

不断地找到新的细分市场，不断地扩张市场边界。

Lululemon和耐克，都顺着这条可持续的增长路径，从0走到了1，又从1走到了N。

最后的话

你可能也知道，在耐克的崛起之路上，切入篮球鞋这个新赛道，开发出乔丹篮球鞋，是一个无法忽略的里程碑。

关于这个成功，耐克自己总结出了什么经验？

耐克的创始人菲尔·奈特在1992年《哈佛商业评论》的文章中曾这么说：

“它的成功，也说明了把整体市场分解成各个能够进入的细分市场是大势所趋。

我们在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场，专注篮球业务。”

细分市场，是一个在追求增长时，永远值得思考的方向。

从0到1的增长，可以靠细分。

从红海中，细分出新的蓝海，然后专心做大，进一步获得规模经济的赋能，在“小池塘”里做大。

从1到N的增长，还是可以靠细分。

当规模上的增长碰到天花板，还可以在范围上想办法，用多元化扩张你的市场边界，把“小池塘”做大。

最重要的是，在每天一睁眼想到“增长”这件事时，永远抱有信心。

哪怕是在运动服饰这样的“成熟市场”，在前方有阿迪的时候，耐克崛起了，在前方有耐克时，Lululemon崛起了。

戴上“细分市场”的“眼镜”，永远都有机会发现新的增长可能。

在同一篇《哈佛商业评论》的文章里，菲尔·奈特还分享过另外一句话：

“我们确实制定了战略，但当战略失效时，我们反思，重新规划直至最后我们突然有了想法。我们突然想到的是乔丹空气篮球鞋。”

“不断地找到新的细分市场”，是一条可以一直走下去的增长路径。但和“细分市场”一样重要的，还有“不断”。

祝你，在“小池塘”里做大，把“小池塘”做大。别沮丧，别停下。

END