出去和企业交流，常会听到一个问题：“我们到底应该从需求出发，还是从能力出发？”今天，就和你聊聊这个在战略上，和在很多管理人心里，都有点纠结的话题。

从需求出发还是从能力出发？这是一个在战略上和管理人员心中都有点纠结的问题。每个公司都在寻找成功的路径，而这个路径的起点通常是需求或能力。那么什么是需求呢？作为一家公司，你需要为客户解决问题，而你要帮助客户解决的问题就是需求。比如，人们会口渴，所以喝饮料就成为了一种需求。瞄准“饮料”这个需求，你的饮料公司开始设定目标。今年我们要生产多少瓶饮料？要重点发展哪几个品类？希望在市场占有率上取得多少增长？围绕这些目标的一切努力，都是为了更有竞争力地满足需求。

可口可乐的战略选择就是典型的从需求出发。众所周知，可口可乐并不只卖可乐。它旗下还有其他碳酸饮料、果汁、茶饮、咖啡、矿泉水等产品。为什么一个可乐公司会把旗下产品拓展到这么多品类呢？这个决定背后其实是可口可乐一次经典的战略决策。曾经，在可口可乐公司内部存在两种声音：一种声音是自豪，因为在碳酸饮料市场占有率已经全球第一；另一种声音则悲观，因为做到全球第一意味着增长空间也有限了。怎么办？重新定义需求，去找到并满足更大的需求。

相对于“碳酸饮料”来说，“所有饮料”就是那个更大的需求。可口可乐在战略认知上打破了对需求理解的局限——从瞄准“碳酸饮料”的需求到瞄准更大的“饮料”需求。这个“饮料”可以是可乐、果汁、矿泉水等所有可以解渴的产品。从这个角度出发，可口可乐公司生意增长空间瞬间释放出了更大可能性。

那么怎样将这种“从需求出发”的战略落地形成市场竞争力呢？答案就是范围经济：同时生产多个品类时可以降本增效，并且进一步增加企业抗风险能力。

如果你想要做好做大必须从需求出发吗？不完全如此。我们可以再看看大疆作为无人机市场开拓者最初竞争壁垒就是技术（例如云台技术）。具备了这项能力之后才有可能为后来“以飞行影像系统为核心”的发展方向打下基础。

面对能力和需求你要做匹配而非选择。“战略”就是一场能力和需求匹配游戏。祝你找到适合自己的路径，在残酷竞争中取得优势获得增长！