一次采访中，记者问埃隆·马斯克（Elon Reeve Musk），你认为人生最大挑战是什么？

什么是负反馈？

职业科普人卓克曾说，你用勺子，舀一勺汤送进嘴里就是典型一种，为什么？

首先，大脑神经、视觉、肌肉调节、嘴几个部位共同组成黑箱；汤怎么在视觉、动作和肌肉神经下送进嘴里，我们并没有精准数据描绘。

该过程输入的是勺子和嘴中心的距离，输出的是，移动勺子和肌肉的动作，而反馈的是，每次移动勺子后，视觉都会把勺子和嘴的距离给黑箱。

但是，你并不知道下一步移动勺子中间距离，是多少，所以它是负反馈。

对大部分人来说，该过程再自然不过。

甚至感觉不到反馈和计算的过程，因为你已经忘记第一次拿勺子、喝粥的场景；假设你是一名未满一岁的孩子，就会发现，该动作并不好完成。

最初阶段难度不高，只需要把勺子往头的方向移动，当勺子已经凑到嘴边，把汤送进嘴里的动作才是最难的。

仔细想想，小时候喝粥，母亲为什么会在脖子下面围着一条围巾？

因为嘴的直径没有比勺子大太多，勺子越靠近嘴越难掌握弧度，要求动作越精细，所以，每次肌肉移动时都要配合视觉，做幅度的微调，直到凑到嘴边的勺子塞进口中，而避免把汤撒在外面。

假设此过程是正反面，应该是怎么样？

视觉测距之后，肌肉动作会不断增加，你会看到喝汤的人，把勺子放到嘴附近的动作还算顺利，但勺子越近手抖的越大，最后一勺汤全洒了，勺子还戳到了嘴。

一些患有震颤麻痹症的人执行该动作时，就会把汤洒出来，实际上是他们神经系统出了问题，错误的进入了正反馈。

有人会觉得，该过程难道不是常见现象吗？作为人类，计算喝汤距离有什么用？

不妨思考下，人工智能研究者在制造机器人、机器狗时，怎么让它们在完成某个动作中保持平衡？

答案很明确，即“保持高度依赖负反馈”。

让每一个外界输入，都能在计算和电机之间一秒内完成几十次反馈，然后基于数据测试再进行修正，当修正幅度越小，保证机器人出错概率就越少。

换言之，如果每次测试值都在变化，就无法建立标准化操作，人类就没办法将某些事情变成SOP化。

控制论中认为，把某个系统当成黑箱，黑箱具备两端（输入-输出）属性，每次输入参数，经过黑箱后都会输入一个结果，而每次输出的结果，又会影响下一次输入，让下一次输入值越来越趋近某个固定值。

固很多人，平时片面的会把负反馈理解成，事情往不好的方面正在发生，这是不完全准确的。

简言之，负反馈包括一定时间内，事情没有按照设想的方向走，也包括，一定时间段内系统趋向稳定的“固定值”，它们都非常重要，起到平衡和警觉作用。

比如：

出现危险时，身体会发生一些列变化，信号会发送至大脑编码，刺激脑垂体分泌肾上腺皮质激素，激素沿着血液流向肾上腺，肾上腺会分泌皮质醇，而皮质醇会造成血液浓度升高，紧接着提高血压，血糖。

比如：

早些年，我负责某些重大项目，一开始经常失眠；后来自我复盘后才发现，原来因为没有把每个模块负责人、职责以及规划做清晰，才导致大脑出现不确定，以造成失眠发生。

这些都是人类为迎接即将到来的负担做准备，反之，若没有负担出现，大脑机能，处理信息能力、个人技能就会趋于平衡，也就没有进步的空间。

由此，我们需要负反馈。

话说回来，外界各种信息刺激，我们也不可能长期停留在稳定中；可日常但凡涉及到5人以上协同，有效反馈就变得难上加难，问题具体出现在哪里？

过去40年以来，心理计量学家无数研究中表明，人不具备客观性，无法对商业头脑、决策力等抽象概念保有稳固定义，并且准确评价，他人身上的这类属性。

我们的评估，是对自己评估标准的理解，自己对某种能力的认知，自己作为评估者的苛刻或仁慈，以及自己固有无意识偏见的影响。

这种现象也被称作评估者特质效应，并且根深蒂固，据此，反馈的第一个问题是：“人无法可靠低评估其他人，反馈是失真的。

比如：

职场中最频繁的三个固定活动，面试、季度、和年度复盘，经常令我疑惑。

虽然它们当做绩效评估工具，跟企业运营机制深度绑定，是文化深度渗透的好事情，但似乎做的时候，总有一些别扭。

季度复盘、年度审查中，反馈并不是直接面对面给予，不是just in time（正好赶上）的，很多时候也不会使用我主流推崇的模型，导致主观评价超越事实本身。

如同：

拿我刚步入职场时来说，依稀记得当年在一个项目上作为新人，季度汇报完感受很不好，你不知道被打多少分，也不知道上季度真正表现的客观评价如何，似乎是一群老人聚在一间黑屋子里，说坏话的感觉。

年度审查360° 评估更别扭，也不知道哪来的规则，HRD部门往往需要你找到5-6个与自己经常有共事关系，或弱链接的人沟通，让他们帮你匿名评分。

你想想，每个人都知道这些跟自己绩效有关，所以，大家自然具有倾向性，最后收集那些和自己有关、加分项内容，少量建设性。

作为反馈者就经常会陷入一种处境，难以想起之前发生过、或者值得反馈的事。

即便想起来也不知道如何说，能否说，因为大家都不想做坏人，怕影响你的绩效；输出出来的，基本是没有营养价值的商业互吹。

当然，即便如此，我相信反馈有时只是我们用错方法而已，而非把它归属到无用的大类别中。

另外日常中，美国加州大学洛杉矶分校的阿尔伯特·梅拉宾（Albert Mehrabian）曾提出过有名的梅拉宾法则，重点表示：

一个人对别人的印象，约有55%来自眼神、表情、动作、等形象因素；音量、音质、语速、节奏等声音要素占38%，约有7%取决于谈话的语言和内容；直接说明，我们的反馈，很大部分来被情感色彩影响。

桥水基金的“绝对透明化实验”以及网飞（Netflix，也译作“奈飞”）被华尔街日报形容为“鼓励严厉的反馈”，这种文化被很多中国公司、甚至高管模仿。

他们认为反馈一定要严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性意见的表达，才能提升公司业绩，最终却因为尺度的难以把控，往往把想要的结果带到另一个方向。

比如：

大公司经常把工种、流程标准化，明确的说，告诉员工按照哪些行动步骤、或者缺乏哪些实际知识，这种指示可能有用。

就像飞机舱、手术室都有步骤清单一样，要确保飞行、注射基础安全，这种指令的确有用，如新手护士漏掉一个步骤，或没有注意某个重要症状，那应该提醒。

可是，完成一项工作，必须的行为或知识可以提前客观定义的情况太少；其次研究认为，明确告知我们对员工的看法，不会帮助他们卓越发展，反而他们会更加在意领导看法。

因此，工作中告诉员工如何改进虽然有效，但一定程度上，也会阻碍他们按照自己的行事风格、学习逻辑去成长，所以埃隆·马斯克（Elon Reeve Musk）说纠正反馈循环很重要。

因为纠正的意思，是说我们前往一个目标行动的过程中，不仅需要纠正方向动作、以及业务本身的偏差；还要纠正对人的教育、激发方式。

我们做任何举措都可以总结出一些经验，就像季度复盘、年度审查一样，假设这件事情意义不大，形式化严重，能否有新的办法出现，是否能把汇报变成开放式洽谈等。

这样才能让企业，项目、管理像一个飞轮，不断滚动，变得更好，毕竟业务需要人做，人是生产力基石；想做好正确反馈，首先要认知到，我们在哪一层象限。

最近看到一本书，是曾在Google和Apple担任销售leader的金斯科特（KimScott）撰写的《绝对坦率》，里面提到一些观点，再次引发我从冰山理论底层视角看“反馈本身”。

KimScott认为，能够良性推进团队前进，是管理者和团队成员激进坦诚的关系，而非你的权利。

想要做到坦率，需要发自内心的关怀，相互直接的反馈和挑战，告诉别人哪里不好，并且聆听他说你哪里没有做好。

通俗的说，“我是真心要发展你，还是在给你挑刺”是两种不同概念；但以往的认知中，有时会把发展归属到站队概念里，也不是这样的。

KimScott按照不同维度，直接将反馈分成四象线，分别是：1）毁灭性的同理心，2）假真诚，3）讨厌的，4）激进坦率

首先，对于直接对别人提出异议，不关心别人感受的行为，属于毁灭性的反馈，这种情况被称作生厌的侵犯（Obnoxious Aggression）。

反思早些年我在开会时，就有一小部分处于该象限上，不考虑别人能否接受，过度关注事情本身导致说话直接，不但不利于别人提意见和成长，反而还会产生负面效果。

一般该情况会在平级之间、或刚到一家公司试用时；开始你并不知道怎么了，结果却在某一天告诉你，不好意思，你无法胜任此岗位。

对于第一象限，关怀并直接反馈，这也是冰山模型看“反馈本身”最底层的部分，它要求我们保持激进且坦诚，具体什么意思？

所谓激进，即你既要对身边的人表达真实想法，特别是那些会挑战到对方情绪的想法，也要帮助他在未来变好。

前者需要提前建立真诚的信念，后者则需要勇气，只有在绝对坦率下提出的反馈，才能称为有效反馈。

明白这些，再看反馈的定义，可能会有更深体会。

可以说，项目、行为都是冰山模型中行动层可视化的东西，人的动机、心智才是我们应该关心的；如果一个人心智变得稳固，且能保持真诚，我想团队定会无坚不摧，成长也是飞快。

如何让别人能够感受你的坦诚，并长期建立信任，且使得反馈可以足够有说服力，不是一件容易的事；我们可以从接受者、反馈者双视角进行审视。

1）保持真实性原则

《哈佛商业评论》2019年曾提出一个概念叫“真实之源理论”，简单讲即，他人比你更意识到你的不足，因此帮助自我最佳途径，是让他们指出你自己看不到的缺陷。

但，后来得到了否决。

其通过两组实验证明，别人对自己的反馈，更接近评价者自己，而非评价对象，于是会产生系统性误差，如果多个评价汇总，这种误差会被放大；这是为什么？

以色盲为例：

假设让色盲者评价一朵花，获得的反馈当然不可信，他根本看不见红色，遑论评价；这种误差并非偶然，而是可预测，根植于该评价者系统本身的不足。

再让七个色盲者评价这朵玫瑰的颜色，这些人都会产生同程度的系统误差，而整合起来的结果更糟糕，可能你都无法了解玫瑰的真实颜色。

所以，不准确的评价相加求平均值，反而让我们，更加无法了解每个人的认知。

把该实验用到对战略思维、管理者测评上最终得到相同的结果，所以，人类唯一的如是反馈，只有自己感受和体验。

这种真实性原则，讲究的是对事件求事实，当下对某人的看法坦率。

毕竟，我们无法评价对方的表现，但可以表达自我对表现的感受，这种真实感受，虽然不是对方的真实表现，但该表达比较谦虚，至少准确无误。

我们普遍认为，反馈包括有效信息，可以加速学习，事实恰恰相反，学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有知识。

研究证明，大脑会习惯将批判反馈，作为威胁处理，假设你被同事提醒注意自己的不足，不会促进学习，反而阻碍学习；这是为什么？

其一，就神经学来说，畅销书《重新认识焦虑》的作者，纽约大学神经科学教授(Joseph E. LeDoux）有一个深刻描述认为“新增突出连接就像树上长处新芽，而非长出新的树枝”。

市面诸多行为学也验证这点，学习是联结的过程，看起来就像一点点，建立在你内心已经存在的独特模式上。

换言之，别人应该先发现和理解这些模式，显然，反馈者并不具备，他们充其量起到提醒的效果。

其二，神经学还表明，让别人关注你做到的部分，而非补救的部分，会产生积极影响，如果只阐述你弱项，会阻碍学习。

一项研究中，科研组找到两组学生，一组要回答“家庭作业哪里做错了，该如何改正”，另一组是“梦想如何实现”。

经过核磁共振成像，对学生谈话中大脑表现进行检测，得到的结果如下：

被问到“纠正”问题时，交叉神经系统点亮（战、逃系统），被问到梦想时，副感交叉系统被点亮，（刺激新的神经元生长），有幸福感，能更好认知，情感、感知更开放。

心理学家理查德·博亚特兹(Richard Boyatzis)总结成果时认为，批评造成强烈消极情绪，抑制已有神经回路，会引起认知、感知上的伤害；在原有基础上增加拓展，会让事情变的更好。

固，围绕目标，我们应该倡导别人按照自己行为方式做事，多从积极一面正向激发，让其正循环进入心流，而非谴责，批判。

3）复盘自己的结果

花巨大时间复盘某个项目中，可以看到的错误，给员工反馈如何避免，那就会陷入整体平平的状态；因为，这种方式有点像从反馈者视角给出的建议。

NBA主教练汤姆·兰德里，让球队重振士气时，常用教育动作，并非是看别人踢的有多好，学习什么招式；而是在比赛前，为每位球员做一组精彩回放，让他们回顾自己优秀和失分的表现。

兰德里认为，错误的方式有无数种，但对每位选手来说，正确的方法确定不变的；要找到正确的方法，最佳途径不是帮他复盘，而是让他自己观看自己以往的比赛。

这点，我深有体会。

以前带团队时每次复盘会都说重点事情，指出问题点，可下次大家还会犯。

有一次，当我把项目整个流程、节奏梳理出来，让大家对照自己问题所在时，发现后来，再也再也没有发生过。

也就是说，我们更能有效发现自我问题点，为自己行为负责；在此基础上，让团队伙伴自己对自我表现进行描绘，反而更利于提升。

保持真实性原则、按照自我特征做事、复盘自己的结果；这三点是团队管理中，正确，正反馈最有效方法；而它们的本质均指向，我们应该激发人的塑造，替他们找到价值感。