大家如果读过卫 Sir 市场管理系列的文章，可能会发现 BLM 的很多内容其实跟市场管理是有重叠的。为了让大家更好地理解本篇文章的内容，下面先简要分析一下 BLM 与 MM（市场管理） 的区别与联系。

BLM 与 MM（Market Management）都是由 IBM 总结出来的，可以说是一脉相承，但是两者也有明显的差别：

• 结构形式不一样

• 两者提出的背景及出发点也不同；

• 所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。

从本质上来看，BLM 是要素模型，展示的是业务战略规划的核心要素，遵循一定 MECE 的原则，制定规划的时候可以做到不重不漏，但要素模型只考虑了静态的结构跟层级，却忽略了任务之间的先后联系，在执行层面就会出问题。

例如，你们公司推出了一款在线软件，上线了一段时间，数据表现良好。前段时间，网站对部分页面进行了改版，增加了很多功能和模板。随后你发现自从改版后，用户增长出现了停滞，这是怎么回事呢？如果只做静态分析，你可能会得出继续加大广告投放、重新排版页面等解决方案。

但是，对于一个新用户来说，他首次接触这个软件时，会使用到所有功能、所有页面吗？并不会，他只会先进入登录环节，看到欢迎页面跟登录页面。

用户只有先经过登录后才能使用后面的一切操作，但是网站改版之后，登陆页面的加载速度被大大降低了，以前只需要几百毫秒，现在却变成了几秒钟，正是这个速度，使得很多用户在打开网站的时候就失去了耐心，然后就直接离开了。

所以当面对有时间先后顺序或依赖关系的流程问题时，就需要 MM 这样的流程模型。

BLM 与 MM 有哪些区别与联系呢？

从上图可以看出，大部分内容是基本一致或相关的，例如，市场洞察就是平时所说的市场分析与评估，战略意图可以理解为大家经常讲的战略目标设计。

BLM 增加了三差分析，同时强化了组织、人才、文化、氛围要素。而 MM 中的市场细分、产品规划、管理业务计划的内容在 BLM 中并没有包括进去。

IBM 公司把 MM 从 IPD 体系中分离出来：

1）将 MM 前三步骤的内容划分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个战略要素；

2）将 MM 第四、五步骤中有关行动方案、组织及流程、人员及技能方面的内容，参照塔什曼组织变革模型，归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围四个执行要素；

3）强调由业绩差距、机会差距、对标差距激发战略并通过执行关闭差距，从而归纳了 BLM 框架和相关要素。

应用 MM 建立公司战略规划和业务战略规划，虽然流程的操作性强，但有些环节会有偏重，关键要素不突出，而应用 BLM 又存在落地性不足的问题，因此，无论是华为还是业内咨询界都将 BLM 与 MM 结合起来使用。

基于 BLM 与 MM 的战略规划八步法

八步法遵循 BLM 的战略规划框架和关键要素，并在几个关键步骤上应用 MM 方法进行结合或补充，以下对八个步骤进行简要说明：

#1 – 三差分析

包括绩效差距、机会差距和对标差距，作为战略规划的输入与起点。此时主要以业绩差距的分析为主，因为我们还没有做市场洞察，所以机会差距和对标差距的识别，要等到市场洞察结束之后再做。

#2 – 战略意图

差距的产生是因为无法达成我们所期望的目标，也就是战略目标。而战略目标的设计既来源于对公司整体战略的解码，也来源于业务领导层对未来的期望，主要包括愿景与使命、中期战略目标、短期战略目标。

#3 – 市场洞察

弥补业绩差距，可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距则需要新的业务设计，而新的业务设计则需要以市场机会和客户需求为输入。

市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会，通常包括 5看：看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身。最后归纳识别战略机会，在看市场/客户环节中，包括应用 MM 市场细分方法。

#4 – 创新焦点

应用 MM 组合分析方法（包括 SPAN 分析与 FAN 分析），经过决策后形成业务组合规划，明确产品/服务创新，商业模式创新，运营创新的领域、方式和内容，进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题。

#5 – 业务设计

机会差距的弥补需要业务设计的创新，包括开发新产品，推行新的商业模式，采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会，达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。

业务设计是战略规划的落脚点，包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围，反映了业务的竞争战略。

#6 – 目标市场策略与产品规划（业务策略及业务计划）

该步骤是按照 MM 方法重点补充的关键环节，使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。业务设计是战略层面的输出，而支撑战略执行的组织及人才则是战术层面的要求了。

由战略到战术，中间必须经过策略的细化，包括研发策略、采购策略、生产策略、营销策略等，这样整个战略规划过程就是由战略到策略，再到战术，逐步细化的过程，如果没有业务策略和业务计划的制定，绝大多数情况下，战略与战术是会脱节的，这样的战略是不可执行的。

规划团队应当针对每一个细分市场，制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划和产品开发计划整合成整个产品线的业务计划和产品路标规划，同时还要输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

1）面向目标市场制定目标市场业务计划（MSP），包括产品、价格、渠道、综合营销（IMC）、交付、服务 6 个业务要素的策略与计划，并识别关键任务或行动方案。

2）面向新产品，通过产品规划活动，形成未来 3-5 年的新产品开发项目组合和路标规划。

#7 – 关键任务与执行策略

业务设计和业务计划需要通过战略解码，分解成年度关键任务和绩效考核 KPI 指标。通过战略部署来协调各部门的行动计划、战略部署的方案设计，需要尊从责、权、利三方面对等的原则。

根据公司整体战略要求、各业务单位（BU/PL）的业务设计、目标市场的关键任务或行动方案，整合形成公司层面、业务单位层面、功能领域层面的关键任务（包括业务增长举措与能力建设举措），进一步从人才、组织、文化氛围三个要素明确执行策略。

#8 – 组织能力支撑

关键任务和 KPI 的达成需要组织能力的支撑，战略规划工具分别从价值观及文化、组织及流程、资源及人才三个方面提供了组织支撑的思考方向。通过系统思考，分析出造成组织能力不足的根因，提出方向性的组织变革。

下面回顾整体，详细介绍一下市场洞察。

什么是市场洞察呢？

战略意图中的愿景和目标能否实现，怎么实现，就需要从市场上去寻找依据；而市场洞察的缺失则会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的信息或者假设可能是有错误的，也可能是有瑕疵的。

市场洞察的目的就是分析和判断外部市场的动向和趋势，以及由此带来的机会和威胁，同时需要结合对自身能力的客观认识，就能够细分市场并且从中找到我们的目标市场。

市场洞察类似于传统战略规划模式中的内外部环境分析，其主要内容包含对宏观环境、行业趋势、客户、竞争对手、内部资源能力的分析。

建立市场洞察能力的目的是：

• 清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险；

• 理解和解释市场上正在发生什么；

• 以及这些发生的改变对公司来说意味着什么；

• 为后面的战略规划打下坚实基础。

就像《隆中对》中，诸葛亮帮助刘备定位的是荆州和益州，也就是在当前阶段可以去发力的目标市场。市场洞察关注的是变化，即“价值转移”趋势，以及变化对业务设计的影响。

市场洞察需要对未来进行合理而大胆的假设，例如，丰田的规划中有未来 10 年、20 年、30 年社会老年化率、城市化率、各种疾病的影响、人均寿命、海平面升高多少等假设，并在此假设下分析对技术、客户、厂商的影响。

市场洞察可以从三个角度来获得：

1）第一个角度叫做看宏观、看大势，包括整个宏观环境的大势和你所处行业的大势。看大势的时候呢，有两件事最重要：

第一个是宏观大势，通过对宏观环境的变化分析，识别其对整个市场产生的影响。

宏观环境主要包括政治、经济、社会、科技、环境以及法律（含管制）等，通常使用的工具为 PESTEL：

PESTEL 里边的 P 代表了 Politics，也就是政治环境，政治环境在很大程度上影响着各个行业，甚至每个人的生活；

E 代表了 Economics，比如，GDP 的增速、供给侧改革、产业结构调整、一带一路的战略等都会对行业的发展产生直接的影响；

S 代表 Society 是社会，例如，中国的人口流动就有一个非常明显的特征就是聚集效应，人口不断在向一些中心城市聚集。

此外也包括老龄化、二胎带来的影响，这些都让中国的社会结构产生了很大的变化，正是因为有了这些变化，社会的刚需也就随之发生了改变。

最后的 T 代表 Technology 指的是技术，未来对宏观市场环境产生最大影响的技术就是大数据和人工智能，它不仅对各行业的技术进步起作用，甚至影响了整个行业。

看大势的第二个方面，是什么呢？就是要看你所处的行业有哪些变化。这些变化包括行业的价值链发生了什么变化？行业的高价值区是否已经不同？市场的规模和未来的增长预期又如何？这些分析必然会影响对行业机会和威胁的判断。

常用的行业分析工具为波特五力模型：

2）第二个角度是看客户，相对微观

看客户呢，更多的是指对客户痛点的分析。这方面要看的特别细，你今天在服务谁？他对你为什么满意，为什么不满意？你未来还有可能服务谁？他又有什么痛点？不论是现在还是潜在的客户，他们的偏好有什么变化？

这些痛点和偏好的变化，就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育出一个历史上从未出现过的新行业。比如，前几年非常热门的共享单车、共享专车就是打车难这一个用户痛点，加上用户对移动互联网的偏好所催生的。

在移动互联网时代，非常强调客户体验为中心的经营理念，对客户使用场景的理解和把握是企业经营的核心。

客户分析可以从以下三个方面入手：

个性化需求：

「以客户为中心」的个性化服务越来越受到重视，分析出客户的个性化需求，并对这种需求采取相应措施，同时分析不同客户对企业效益的不同影响，以便做出正确的决策。真正了解客户的痛点需求，了解企业给客户能够带来哪些价值。

客户行为：

通过客户分析，企业可以利用收集到的信息，跟踪并分析每一个客户的信息，不仅知道什么样的客户有什么样的需求，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。分清重点客户、战略客户。

客户忠诚度：

客户忠诚是基于对企业的信任度、来往频率、服务效果、满意程度以及继续接受同一企业服务可能性的综合评估值，可根据具体的指标进行量化。

维持老客户要比寻求新客户更加经济，保持与客户之间的不断沟通、长期联系、维持和增强消费者的感情纽带，是企业之间新的竞争手段。而巩固这种客户忠诚度的竞争具有隐蔽性，竟争者看不到任何策略变化。

3）第三个维度是看竞争对手，看看你的左右，跟你竞争的人，尤其是那些决定了市场格局的主要玩家，他们在做什么；跟他们相比，我们强在哪，弱在哪？以此帮我们获得市场洞察。

通过对主要竞争对手的战略、业务设计（商业模式）、经营状况、竞争优势、资源投入、竞争策略等分析，识别竞争格局的演进，预判竞争态势变化。

内部资源能力分析是对公司的资源能力结合行业关键成功因素进行优势、劣势分析。需要考虑的是在整体竞争格局里我们所处的位置，我们的长板是什么？我们的短板是什么？过去的成功是因为什么而成功？我们未来怎么才能继续成功？

从这三个角度出发看到趋势，并且看到趋势背后带给我们的机会和威胁，之后才能叫有了洞察。这些市场洞察最终要帮助我们进行市场的选择和策略的制定，SWOT 这个经典工具大家应该比较熟悉，它的纵轴是 O 和 T：

• O 代表机会，是指让我们所处行业的吸引力增加的那些趋势；

• T 代表威胁，是指让我们所处行业的吸引力降低的那些趋势。

SWOT 的横轴是 W 和 W，指的是在某个行业的关键成功要素上和对手去相比，强于对手的是我们的优势，也就是 S，弱于对手的是我们的劣势，就是 W。通过 SWOT 模型就把一个市场的大饼分成了四块：

• 一块叫做 SO 市场，是指机会落到了你的优势里；

• 当机会落到了你的劣势领域，就构成了你的 WO 市场；

• 受到了威胁的根据地构成了你的 ST 市场；

• 而威胁到了你原来就比较薄弱的领域，那就是你的 WT 市场。

所以整个市场被分成了四块，对于不同性质的细分市场就需要用不同的方法策略去对待。以经典的《隆中对》为例，诸葛亮帮助刘备发现了什么机会呢？有两个机会，第一个是在看宏观环境，跨州连郡者，不可胜数，它代表着一个争霸天下的大机会。

另一个是从用户痛点分析出，荆州，益州的民心思变。刘备有什么优势呢？他是汉室宗亲，其实就是品牌的优势，是一个当老大的好品牌。那什么是他的劣势呢？实力就是他的劣势，争霸天下这个大机会，最终还是要拼实力的，所以这个机会就落到了他的 W 领域，也就是他的劣势领域。

诸葛亮提出了什么策略呢？联吴抗曹，自己弱，也就没办法跟别人硬拼，必须搞联盟，搞了联盟，才能占有一席之地，以后才有机会。在 WO 市场就只能靠联盟，靠渗透成为一个市场的参与者。

而刘备具备品牌优势，同时荆州益州民心思变，想换老大，所以荆州益州就变成他现在马上可以聚焦的目标市场。在 SO 领域里面，我们通常会有一个什么目标和策略呢？通常我们就要做绝对的市场领导者，甚至要励志打歼灭战，具体来讲就是借了占了还不用还，兵不血刃就把荆州益州拿在手。

所以在市场洞察这个环节，最核心的就是我们把一家企业要在市场上打的这场战争转化成四种不同的战役。对每一种战役，我们可以采取不同的打法，在 SO 市场，我们往往要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，行业如果是 10%，我们就要 30%。

而在 WO 市场，一定要聚焦，要有所选择，不能都打，选择一个细分市场来切入，集中优势兵力，实现快速增长，然后在逐步渗透。在 ST 市场，别人在蚕食我们的根据地，而增长的机会又不多了，可以少投入一些资源，保证份额不变，跟市场的增长持平就可以。在 WT 市场，可以选择策略性退出，把资源投到机会领域。

因此，经过了 SWOT 分析之后，就能够针对不同细分市场制定不同的策略和目标。

refer：

BLM 业务领先模型公开资料

MM 市场管理公开资料

咨询 – 万为瞻卓、汉捷等

文章来源：作者：卫Sir。公众号： 简一商业。

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