今年6月来到滴滴做用户增长运营，经过了异常忙碌的两个月，抽时间把这段转型期的一些思考，整理成文。

一、用户增长运营是什么?做什么?

首先，要先明确什么是运营，怎么做用户增长策略。关于这两个问题，我想引用下业内人士的观点。

运营是通过用户、内容、品牌等运营方式，传递产品价值、打造内容生态、创造新玩法，将产品和用户更好连接，达到产品最终目的。

——韩叙

“增长黑客”是以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术手段贯彻增长目标的一群人。这就需要他们既了解技术，写得了代码;又能了解人性，能捕捉用户的心理感受和真实需求;最重要的是，他们经常能突发奇想，发挥创意，大开脑洞，以小的投入获取较多的用户和收入。

——《增长黑客》

在我看来，用户增长运营，就是通过业务梳理，拆解出增长点与增长公式，并通过实验测试与数据分析，驱动产品的快速迭代，找到增长方向，为用户传递产品价值，实现产品增长目标。

在滴滴，我所在的市内增长组，会以项目FT的形式，联合产品、BI、研发等部门共同协作，通过AB测试与数据敏捷分析等方法，来指导业务发展，从而快速迭代产品，实现增长目标。为了实现用户增长，除了要深入了解业务、在产品的全流程中拆解增长公式、寻找增长空间，还需要不断学习，通过新维度找到新的增长方向。

为什么需要用户增长运营?在这个移动互联网流量红利不再，连线下流量都处于火热争夺中的现在，更需要通过精细化运营来实现产品增长目标。

比如对于电商运营，如果将企业营收指标拆解为流量*转化率*客单价，那么传统运营的主要抓手是渠道运营，去拉更多的流量，通过品类运营的各种资源与工具的熟练运用，去提升转化与客单价。而用户增长的思路，可能会更多的根据渠道的具体数据情况，对应的进行用户群的划分与运营方式的探索，通过数据驱动，针对不同用户匹配不同运营策略，实现增长指标。

优秀的运营都是节奏大师，知道什么时候该在几个增长指标之间调兵遣将，不会把单一指标快用“死”了才找援兵。譬如Facebook让AD LOAD休息了好几个季度，直到Instagram开始大规模商业化，才重新激活这个指标。

如上文所说，用户增长的最终目标，是找到每一个可能的增长点，梳理出产品的增长公式，并根据增长需求对增长指标进行合理调配均衡，找到恰当的增长节奏，甚至通过挖掘新的增长点，重写产品的增长公式。

二、"运营是个筐，啥都往里装"

说到运营，似乎门槛不高，却有着纷繁复杂的职能种类：用户运营、内容运营、活动运营、内容运营、社区运营、电商运营、渠道运营、新媒体运营…甚至连具体的岗位，不同公司不同阶段的工作内容，也不尽相同。

比如我所在的滴滴顺风车的用户增长运营，按大类应当属于用户运营。由于面对亿级用户，更偏向于策略性运营，根据用户属性划分相应的用户组，并制定相应的策略以实现拉新、激活、留存、转化等等。而新媒体运营，在滴滴就属于市场部门的工作。

所以，面对庞大复杂的运营体系，相比于急于求成做"全栈运营"，我更倾向于从用户增长运营的角度深度切入，试图在实践中总结出一套适用于自己的运营方法论，并试图应用到扩展到其他运营领域中，逐渐向真正的"全栈运营"迈进。

三、运营和产品岗之间，并不一定"泾渭分明"

在滴滴顺风车的用户增长运营组，对于车主日这样的运营活动，项目的前期调研与规划、活动模式策划、项目节点的划分与推进、完成后的数据分析与优化迭代，都是运营的工作。

本来以为不需要画原型，但实际上，为了和市场、产品、设计，沟通策划的活动，除了基础的活动流程和原型，连异常流程都进行了梳理，再细化点就可以看做PRD了(小编注：为什么感觉这位同学是运营型产品经理～)。

在这里，可以深度参与业务，通过用户群划分细化运营策略，通过AB测试的数据分析来验证各种业务方向上可能的增长点，并根据实验结论指导业务决策。在我看来，这种利用数据做出决策的宝贵机会，对业务理解的加深和个人成长的促进是无价的。

四、产品经理和运营间为什么"水火不容"?

在这边和产品提需求时，还是比较顺畅的。但在实际的沟通中，也体会到了为什么运营和产品经理之间，可能存在沟通不畅的问题。

对一次大型活动，运营的侧重点更倾向于从活动目标开始拆解，明确在流程每个环节中要达到的指标。

比如对于活跃车主增长的指标，可以拆解为"活跃车主增长=新车主活跃增长+老车主活跃增长";

老车主活跃增长又可以拆解为"老车主活跃增长=活跃车主留存提升+沉默车主激活";

对沉默车主激活的动作又可以拆解为目标用户选取，选择用户触达文案触达方式，引导触达后转化等流程，并把增长指标划分到每一个具体环节，关注触达率、点击率、转化率等多重指标，通过不断试验寻找增长空间。

同样对于一次大型活动，产品经理可能更关注需求的逻辑，是否真正满足了用户在使用场景下的需求，需求的逻辑与细节是否明确可实现。因为产品经理也需要注重功能开发的投入产出比，可能就会拒掉一些相对收益不够高的运营需求。

五、产品经理和运营如何高效沟通?

对于需求的逻辑性，无论是产品经理还是运营，对于用户需求场景的敏感度与站在用户角度思考的同理心，都是基础条件。并且运营作为离用户最近的人，对于用户需求的把控应当是更加精准的。因此，在需求逻辑上，只要耐心沟通，明确用户需求与具体场景，有数据作支撑，应该可以达成一致。

而对于需求的细节化，实际上与运营的精细化有着相同性，对于用户我们会进行用户分层并进行不同的动作，对于流程我们会进行拆解，在每个环节进行AB试验与数据分析以找到增长方向。那么在给产品提需求时，也应当对于产品的细节进行明确，避免不必要的返工。当然，对于细节的梳理应当是和产品一同完成的工作，对于从需求逻辑到产品逻辑的梳理，和提前排掉技术上的一些常见坑，产品经理会更加专业。

最后，对于投入产出比，可能是最见仁见智的问题。对于运营，如果一个小的产品改动可以节省大量的运营精力，提高活动运营效果，当然会认为投入产出比很高，应该提高优先级。但对于产品经理，可能同时一起等待排期的会是大型版本需求，涉及全量用户的体验提升，自然要优先保证，相比下运营需求自然排不上优先级.

那么，面对这样的认知差异，如何让产品运营双方的认知同步呢?最好的方法还是摒弃主观的重要性判断，用客观的数据说话。

六、如何用数据说话?

根据项目的情况，可以分为以下几种情况：

1、有明确数据来证明

对已经上线的功能，可以根据已有的数据进行分析，证明需求的重要性。比如随着业务的发展，用户群的扩大，原先制定的用户运营策略可能已经不能适用于全量用户，需要区分用户群应用不同策略，这种情况下，可以对以前的数据进行分层分析。当分层结果证明不同类型的用户对于同一策略的接受度有明显的分层时，产品也就自然需要进行相应的改动。

2、有类似策略可参考

对于没有明确数据的情况，为了客观的说明问题，可以参照以往活动策略的数据进行预估。比如根据以往活动的作弊拦截情况，说明本次活动防刷券反作弊策略的必要性。有些数据还可以参考竞品的情况，对于可以通过观察竞品数据评估效果的大规模的策略，也有一定的借鉴意义，但绝不是说因为竞品上了某个策略就一定要追上，而是对产品用户群分析验证是用户的真实需要后，参考数据进行效果预期。

3、纯新策略的MVP验证

没有使用过类似策略，连竞品都没有可以参考时怎么办?对于用户运营来说，这是经常面临的问题，为了避免浪费开发功能的人力物力，用比较传统的方法做MVP实验，手动完成预期中通过产品机制实现的功能，通过数据分析来决策功能的重要性是常见的方法。

比如对于沉默用户的激活，除了常见的定期活动触达、奖励触达外，如果想通过生日触达等情感化个体化的触达方式提高激活率，长期来看需要产品机制的支持。但在需求验证的阶段，可以通过每天手动跑出一批生日用户触达的方式实现，有了一定量的数据做支撑，也就有可以验证需求的重要性。

七、说给当初的自己

两个月的实习下来，除了工作经验上的积累，还有一些工作方法上的总结。

1、从零开始的心态

不管之前积累了多少经验，到一家新的公司，都应当有一种归零心态，从头开始。如果用之前积累的旧思路，对着并不熟悉的新场景生搬硬套，难免遇到问题。踏实的了解项目的目标、业务的现状、工作的内容，这样才能更好的融入新环境，找到新节奏。

2、时间管理与执行力

作为运营，难免遇到并行任务多、项目对接人多、临时插入工作多的问题。如果不能高效管理时间，可能会造成忙了一天，但是项目并没有推进的情况。那么，如何高效处理事物、提高执行力?

1)自我管理。可以每天工作前或者前一天工作后，提前梳理任务，安排完有具体时间点的会议讨论后，按照重要紧急性安排工作优先级。

2)项目管理。最重要的就是明确项目对接人和预估完成时间点;对于难以立即确定的项目，至少也要明确下一次沟通的时间，避免只能被动的接受通知的局面。

另外，更好的项目管理意识，是把每一项任务都看做一个自己主导的项目，去思考项目的目标、资源、方案、数据、进度…

3、向上管理

最基础的向上管理就是站在上司的角度思考，了解上司的目标;需要上司决策时，提供上司最需要的信息，寻求上司的资源;项目完成后汇报项目结果。

面对工作中的问题，要包装成一个"产品"，输出一个尽可能的结果，从问答题变成选择题，从"这个事情我做不了"到"这个事情需要您决策一下方向，提供一下资源"，来降低上司的时间成本。

总结：

回归主题，用户增长运营和产品经理，虽然在具体工作上有着不同的侧重，但对于基础的产品感、运营技能和数据分析能力的要求，应该是共通的。用实验与数据驱动，进行产品迭代，实现用户增长，也应当是大家的共同目标。

成长之路，与君共勉。