大家可能现在其实已经有注意到一个现象：大大小小的品牌无论是零售还是消费品，是线上的还是线下的，都有去做会员。究其背后原因，现在品牌的产品同质化非常严重，做会员，一方面可以形成差异化，另外一方面通过会员这个链路，可以提升用户的生命周期价值。

怎么做会员？

会员如何精细化运营？

会员权益如何设置？

会员体系中最重要的指标是什么？

如何实现社群的规模化批量成交？

我们邀请到了百果园的百果科技轮值 CEO 姚杨老师，来分析百果园是如何提升会员规模以及去实现高复购、高转化的。

百果园的会员体系做的怎么样？百果园在整个会员体系搭建和运营上，可谓是标杆。

百果园从 16 年开始，从当时 1000 家店走到现在 5000 、 6000 家店，现在有 8000 万的会员，付费会员有接近 200 万，会员收入占比做到 90% 多，会员的 GMV 贡献达到了 72.9 亿元，年度复购率达到了 49% 。

基于累计的数据基础，百果园做了会员营销的大数据体系，和闭环的数字化建设，这套体系真正把百果园的会员经营、线上经营做到了标准化。疫情时代很多企业其实在经营的过程中还是遇到了一些困难，包括对于线上流量的承载，包括线下的客户如何持续复购，包括品牌如何再进一步去让客户有更深刻的认知，从各种竞争品牌中脱颖而出。

所以我们认为说会员体系，会员数字化是一个非常好的解决思路，能帮助各位企业能真正的脱颖而出，在这个后疫情时代，也是真正实现快速增长的关键手段。另外，百果园把它的成功的经验、案例、方法和工具赋能给到了各行各业，包括像食品饮料，像餐饮、服饰、大健康行业，去帮助这些品牌做会员的整个体系的搭建和运营，可以看见百果园会员运营的方法、经验和工具是有很强的可复用性的。

接下来，我们在直播中围绕课纲提出了 7 个与会员运营有关的问题，希望能与大家一起讨论。以下是基于直播内容整理的回顾稿件：

01

绝大多数行业，原来更多关心的是商品力的打造，跟门店选址的选择。在之前的整个时代，这样的竞争是没有问题的，但是大家在那个时代其实往往忽视了会员资产的沉淀。

门店其实有很多的客流，或者是线上有很多的成交，但是大家没有着重去关注，去让客户把他的会员身份留下来。在这个年代，我们再想去触达客户，再想差异化地把自己的品牌推在客户面前的时候，发现会员资产不足，整个体系没有建设好，就会导致沦为同质化。

做会员，品牌去打造差异化的一个很核心的切入点和思考的方向。在产品同质化的时候，我们要做服务的差异化，而会员就是做服务差异化一个很好的思路。

现在客户会自主去选择很多东西，那如果我们的品牌没有把自己的差异化，把自己的企业文化，包括定位真正的同步给到客户，就会陷入打折促销的这种恶性循环里。所以我认为现在的企业，尤其是 TOC 企业，但凡是要把自己的品牌差异化、服务差异化、商品差异化再进一步地深入去做营销的时候，会员数字化一定是一个很大的基础。

然后在这里再展开讲一个点： 我们做会员体系无非是我们如何把客户去做分层来匹配我们自己的商品，以及如何把客户保留在一个可以触达的池子。可能传统的形式是手机号，那么现在有更多的形式，比如说公众号，比如说企业微信。这些其实都是很好的承载客户资产的池子，那怎么样尽可能的把自己的业务流中串入这些客户资产积累的关键动作，然后把客户尽可能留在这些点，然后在这些点中再去把客户分层，然后把自己的内容触达到客户，我觉得这套体系是现在这个时代下非常关键的一个点。

品牌应该什么时候去做会员？是达到一个体量之后需要去做会员，还是一开始就去做？

我认为在现在这个年代，不管是老品牌还是新创品牌，其实都应该投入做会员这个事情。为什么，因为时代很卷，供应链很卷，如何把自己的品牌真正深化到消费者心中，会员体系是不可或缺的。

另外一点是，现在的工具的获取成本是相对较低的，所以很多企业一开始就可以来做这个事情，而早期做会员体系，它能带来很大的帮助。比如说我们有一些个别店铺它的客户只有 300 多个（卖水果，对于客单价 60 块钱的行业来说，一个店只有 300 多个活跃客是非常惨的事情），但是即使是它只有 300 个客户，它经过私域、会员经营之后，整个 GMV 提升了 20% ，这个数据非常好的弥补了他的经营能力、选址的不足，足以让他迈过盈亏平衡的门槛。

所以我认为哪怕是一个单店，我们依然也要掌握到一套体系化的打法去做。

担心的问题可能是单店缺乏内容能力。内容能力其实现在整个市面上来看，一方面是优质内容，也就是品牌总部的内容。另一方面是私域里的，比较亲民的内容。而亲民的内容恰恰是咱们一线单店比较擅长的一个事情，所以我认为企业其实在前期早期阶段也是可以去坚持做会员体系的。

现在互联网下的这种数字化会员体系，核心为了解决什么？

第一当然也是为了锁定客户的消费心智，不管是付费会员卡还是储值还是等级权益。第二就是真正用工具来形成一套透明的营销通路，清晰透明地传递递进式的客户权益。第三，这种天然性的数字化工具，它可以延伸企业的触达能力。这些特征，但凡我们是 TOC 的品牌,本质上是都可以去做的。区别无非是你的消费频次、品类、服务特质不同。

我们现在看到哪怕是快消品，哪怕他没有归属于自己的终端渠道，它依然可以做会员体系，去把它的忠诚客户保留下来，并且基于它的会员体系做一些动作，比如新商品研发的 PDCA（即质量管理分为四个阶段，即计划plan、执行do、检查check、处理action） ，跟客户共创的 PDCA 的循环。

新一代会员体系它在整个企业的运作机制当中，是很深化的，它已经不只是单营销这么一个通道了。所以我认为说绝大多数C端企业现在都可以去尝试会员体系的一个关键点。这里再解释一个点，就是我们所提倡的会员，它已经不是叫开卡会员或者是储值会员，它其实叫注册会员，是一个成长型会员体系，越用越便宜。

百果园想要去通过会员解决的问题，包括品牌跟消费者之间的粘性提升的问题，包括触达的问题，包括提升用户的复购恒定性的问题，其实是跟各位所在的品牌是一样的，底层的一些思考逻辑其实是有通用性的。

我不是做水果行业的，会员体系对我有帮助吗？

水果行业是整个实体零售里面做会员做的非常迟的一个行业，反而是因为做得比较迟，我们就用了最新的思路和想法来去做这个事情，把它做成功了。所以会员这个事情，我认为其实很多行业它之前也一直在做，也要做这个，只不过是大家没有用新的方式来做。我举例子像比如说很多服务业品牌，它原来是有储值、办卡的会员体系的，但是当时他们的出发点只是做了一件事情就是锁现金流，他希望把客户的消费预算锁在自己的这个品牌里，包括解决自己的现金流问题这样子的一些设计理念。

02

总部和门店怎么配合去做会员运营？我们在整个会员运营里面（首购、二次购买、三次购买），运营重心是放在哪个环节？在整个过程当中，哪个环节是比较重要的？

现在绝大多数企业会认为获客比较难，但实话说，我认为留存才是关键。很多企业可以复盘一下自己的历史客流有多少，其实量级是不低的，但如何让客户能在整个留存过程中形成差异化的认知？绝大多数商品它是很难通过一次购买或者一些简单的内容的呈现，就让客户感知到它的差异的，所以我们需要去做用户留存。

第一就是如何在服务上打造差异感？第二就是如何打造引导用户持续复购的线上的透明化的营销体系（就是我们会员的成长体系）？这个成长体系怎么设计，分几个等级？怎么样去升级，怎么样去降级？每个等级能对应什么样的权益？第三就是所有的这些内容通过什么样的体系触达到客户？

第一，在服务和装修上我们设计了一个到店试吃的服务，包括门店田园风的陈列，充分的让客户感知到我们品牌和服务的差异化。第二，除了会员体系外，我们持续不断打造“会员日”，即每周二的“国民水果日”，这个有点像肯德基的“疯狂星期四”，通过会员权益日，不断深化营销，来让客户形成一个稳定的消费认知跟消费习惯。第三，精细化做私域。把沟通中的“传递衰减”尽可能降低，尽可能的透明的传达到客户。

这些都是百果园在做会员里面的一些核心重点，当然也是我们这次训练营会着重去讲的核心重点。包括会员体系全流程设计，包括会员体系全流程设计，包括不同层级的用户怎么去做精细化运营，以及怎么去做私域流量。对线下训练营感兴趣的伙伴可以保存下方图片，扫码添加运营大师兄去了解我们的课程。

03

要怎么去看会员的精细化运营？怎么更好地去落地，分为几个步骤？

首先是大家要打开一个思维的认知，我的会员要不要做精细化？我认为当你的企业会员资产达到一定规模，哪怕刚上万、刚上10万我认为就已经需要了。

比如说百果园做的是水果，但是水果里面爱吃榴莲和不爱吃榴莲的人，他就是非常鲜明的对比。再比如说巨峰葡萄它很酸涩，那爱吃巨峰的和不爱吃巨峰的人，又是非常不同的区别。

所以说，当你的品牌经营到一定程度的时候，你会发现客户群体还是有很大的差异的。一方面就是即使都是你的客户，依然可以做这种口味偏好、或者你的产品特质、或者你的客户分群的划分。

第二是客户的生命周期。围绕着你跟客户的持续信任的建立的每一个生命周期。很多客户可能最开始刚了解你的品牌，对你的差异化的凸显并不理解。比如说我刚吃百果园的水果，那百果园的水果跟其他品牌的水果有什么差异化？他是没有那么深刻认知的。但是很多老客户他是非常懂百果园什么样的商品特别有优势、特别好吃又便宜的，所以大家可以通过品牌跟客户的持续不断的交易和交互，它天然又做了信任度和了解度的一个分层。无非是我们通过数字化“等级”来把它体现出来了。那面对不同的客户，不同的频次的消费者，不同的忠诚度的消费者，我们又可以给它以不同的返利去确保它持续不断的停留在你的品牌。这个也是一个维度的分层。

然后再一个维度的分层，就是客户他跟你整个营销体系的关联，包括你的服务的矩阵的关联。比如说我们有一个数据分析表明只在线上购买过的客户和只在线下购买过的客户它都不如既在线上又在线下购买的客户。他的频次、复购率整体 GMV 都高，为什么？它背后的逻辑是说每个企业其实都有它服务提供的面积，那客户可能知晓的面积是有限的。

比如说像咱们现在在办公室，你想吃百果园，你更多需要的是 O2O（Online To Offline 的缩写，即在线离线/线上到线下的商业模式）的场景。如果你晚上吃了饭，想在小区附近消食散步，那你可能需要的是百果园门店的场景。比如说如果你想送朋友，你需要的也是 O2O 场景。

不同的履约链路代表的不同的场景，但很多客户他对于一个品牌是否充斥在所有场景天然是没有一个完全的认知的。很多品牌自认为客户是知道的很清晰的，但实际不是这样，我们还是需要花费足够的耐心来教育客户，这个过程中我们又可以把客户按你的交付渠道，他是否体验过，来去再进一步的做划分。

围绕着你不同的划分维度划分出来的客户，你就可以有不同的营销时机，不同的推荐商品、不同的推荐服务，所以这个是我认为整个会员体系一定要去做分层的非常重要的一个点，也是如何做精细化的一个核心的思路。我的思路是结合百果园的业态和模式去展开设计的，大家是要结合自身的业态来去做设计。

总结出来就是，过去我们做用户的分层，更多还是会围绕用户的生命周期，也就是用户价值，新用户，留存用户，活跃用户，流失用户等等，它是用户对于品牌来说的一种价值。现在除了价值维度之外，我们还可以结合品类特征去分层，比如说他喜欢吃什么类的类型的水果，还有就是用户跟品牌的粘性，量化的体现就是会员的等级，最后还可以结合渠道去分层，针对全渠道用户和单渠道用户的 GMV 的贡献占比，进行分层和进行针对性的一个引导。

04

关于会员权益的设计，要不要去做会员、付费会员？是基于哪些考量去做的？针对付费会员还会提供哪些差异化的一些权益？

付费会员在我们现在的实践和观察看来是高频次的品类/通道去做效果会更好。通道，就比如说京东、淘宝、天猫，也是渠道。只要你跟客户的接触频次非常高的品牌都是非常适合做付费会员的。

但是他的定位是把客户的频次更加提高，而不是说拔高消费或者透支消费。它并不是做一个排他性的竞争，就是像比如说我有的时候工作比较忙，我还是喜欢吃快餐，那快餐像麦当劳，肯德基，我不会只吃某一家。但是因为我办了麦当劳的会员，所以我会优先考虑麦当劳。我付了钱，这个付钱背后其实是我跟品牌签订了一个约定，在我达成一定的消费频次之后，我会更优惠。如果我没有达成这个消费频次，我会亏一点，所以这个是我认为现在付费会员设计的一个很核心的关键点。

比如说百果园，我们设计的有一个 199 的会员卡。如果客户把我们的所有权益都享受到的话，其实我们会付出至少 400 块钱的费用。这个卡意味着我们跟客户形成了约定，他充分的享受权益，我让他更优惠，这也是我们的服务会员的理念。

低频消费的品类，比如说近视眼手术，比如说眼镜（一年配一次），如何做会员权益设计呢？

有个非常关键的点就是他的服务属性比较强。绝大多数企业，它的购买行为可能是低频的但是它跟客户的交互还是高频的。所有的交互本质上你都是有价值输出的，比如说你给他输出了一篇内容，比如说你给他输出了售后服务，本质上你都在输出价值，只不过是说他可能在购买你的商品的时候，它是个单次的消费，这个大家一定要通盘拉开自己所有对客户输出的东西来看。

我们依然可以用品类的延伸服务来形成差异化的会员。

比如说航空，对于普通消费者来说，它不是高频次的，但它依然会推会员。虽然大多数会员是商务人士，频次比较高，但是依然有一些会员他是比较关注到场服务的体验，比如说我是不是有独立的等待区，比如说是否能帮我照顾小孩老人等等，关注机场提供的一些差异化的服务。当然这样的品类一般不会把会员等级设计的特别多，可能就是会员，非会员，或者是说会员分两档，仅此而已。但是航空公司依然可以用服务、内容来充实，做出差异化。

做会员，不是只有复购或者买买买才能享受到你的服务。买买买它是我们品牌跟消费者之间的一种互动的方式，除了买买买之外，还有很多不一样的一些互动，回到眼镜这个服务上来，比如说像配件，清洁眼镜，去复查我的眼睛度数是不是有变化等等，都可以作为互动的动作。再比如像周大福，你成为我的会员不是说让你每天都来买我的珠宝，而是你线下可以去到我店里面去享受美甲之类的。

所以会员其实低频也是能够去做的，但它不能是一种纯消费引导类的权益，更多是服务体验类的权益。

05

我怎么样去衡量我的会员体系做的是好还是坏？或者说会员体系的不同阶段，应该去关注什么？

会员数据中我们核心关注的有几个指标，最重要的指标还是复购率。复购率一方面体现了你的整个客户经营的情况，另一方面它也体现了整个企业的产品力、服务力、营销力，它是一个非常综合的指标。另一个方面在于投入产出效果如何，就是你的 CAC （获客成本）。这个客户拿下来之后，你能在这个客户身上挖掘到多大的 LTV （用户生命周期价值），核心要把这笔账算清楚。公域年年有，你的私域和你的复购其实才是你整个企业的核心竞争力价值的体现。所以我认为说复购率是非常重要的。

还有比较容易忽略的一个指标是就是周期性的 ARPU 值（每用户平均收入），这个 ARPU 值对你的企业来说有多大的运作空间，什么样的 up 值对你的企业来说才是健康的。很多企业说自己的 GMV 上不去，使劲做营销、做拉新，最后发现其实是它的 ARPU 值、模式和结构的问题。

比如说，我有一个朋友做蛋糕，他最开始对外宣传的时候，他核心讲他是做生日场景的。生日场景一个客户一年就一次，一次可能买个两三百块钱（他不算是特别顶尖品牌，价格相对亲民化）。那请问他如果在同样的覆盖范围下，比如说搞定深圳，搞定上海后，他如何提升他企业的 GMV ？核心是它如何扩大单个客户的 ARPU 值，他如何把他的场景打开。

百果园做的是水果品类，所以它自己的 ARPU 值本身是相对较高的。其实我们在 19 年当时也在面对这个问题，百果园未来要走到千亿市值、万亿市值，我们要怎么做？规模是一个方面，我们的品类范围也是一个方面。当时做了一个决定，就是我们要做速生鲜、大生鲜板块，比如说蔬菜、蛋奶肉、海鲜等等，我们要去扩大品类，因为只有扩大品类才能解决我们 ARPU 值的问题，才能突破我们 GMV 天花板，所以 ARPU 值也是非常容易被忽略的一个维度。

百果园在统计复购率，统计 ARPU 值的周期的维度是月度、季度还是年度？

百果园是以年为维度统计的。为什么？第一点，他是跟我们的商品特性相关的。比如说榴莲，可能只有这个季节你能吃到，荔枝也一样，它只能在特定的季节才能吃到，所以很多消费者它在某个季节才会有大量的水果消费的诉求。

第二就是两个值，一个 ARPU 值，一个 LTV 。什么时候用 ARPU 值，什么时候用 LTV ，这个也非常有意思。比如说，如果做母婴行业你就要考虑 LTV ，因为你的客户虽然是女性客户，但实际使用者是婴儿，婴儿他可能从零岁长到 12 岁都在你的服务范围内，但是 12 岁以后你还能服务吗？可能服务不了。这时候你就要考虑 LTV ，客户离开你的品牌之前，你到底能赚他多少钱？

最终我们会把它统一用会员体系拉通。我们会分析“全渠道生命周期”的指标，因为不同渠道，尤其是公域渠道，对我们来说它更多是一个获客的阶段，最终还是要全渠道拉通之后来分析整个会员的生命周期。

06

百果园的流量最大的来源是线下的门店。但百果园的会员是分为线上和线下的，那么会员运营的差异化上有没有不一样的一些动作？

早期我们在16年，我们的线上会员是单独的会员，在 16 年下半年 10 月份左右，我们提出来线上线下一体化。我们认为买水果线上线下它只是通道，真正百果园核心的产品是水果，并不是门店或者 APP。所以当时我们就把线上线下会员拉通了，当然我们依然会标记这个客户是从哪注册的，以及他在各个通道的消费的数据是多少。但是我们做分析时，会把它拉通去做。

线上线下联动核心还是流量的联动，流量线上的交付，本质上是 O2O 交付，它有一个天然的问题叫“到手率”（指在 O2O 平台，你需要至少出六到七块钱的配送费）。比如说你是餐饮行业，你的客单价假设是 20 块钱，那你其中有 6 块钱给了外卖小哥，那客户吃到的东西就是十几块钱的东西。到手率太低的话，客户的购买意愿就会下降。

所以我们本质上会更多去做线上线下联动的叫“到店”的这种交易模式。就是你可以在小程序下单，我们就会把货打包好，你到店的时候就可以自己去拿。这个也是得益于我们门店的选址是围绕着社区去做的选址，绝大多数客户在下班路上点了一个水果，到店直接拿完就回到家里，路径就非常方便，又实惠，所以到店的方式就形成了线上和线下的联动。

包括我们现在的公域体系，比如说大家在抖音搜百果园就会看到很多我们的门店员工发的内容，大家可以在相关的路径中去买百果园的券，券就可以做到店的核销，这个也实现了线上和线下的联动。

总结下来就是线上更多是做会员的服务，而服务更多是拼触达和提醒，甚至是针对性的会员的专属权益。真正的成交用户拿到水果的场景，大部分在线下。同时，线下又是百果园获取会员的主要流量渠道之一。线下是会员的起点，同时也是会员享受到百果园整个服务的终点。线上是会员享受到服务的工具和载体。

目前总部的运营跟门店的店长，也就是企业的运营人员怎么去配合？

百果园是企业微信整个生态里为数不多的真正的分布式运营的案例。所谓分布式运营，即门店才是真正的客户运营者。我们总部更多地是设计策略，设计整个人群包的规则（人群包就是我们大数据的一套体系，它能快速地圈定特征客户），总部圈完之后，会定义这些客户的营销内容、时机。比如要设计优惠券，券是什么样子的？商品链接挂什么样的链接？这些总部设计完之后，就会通过我们的私域工具传给门店。

门店在这套工具上能看到他的客户有 1 万多，其中能通过私域触达的有大概 2000 人，这 2000 人中榴莲爱好者有 100 多个，车厘子爱好者有 200 多个，西瓜爱好者有 400 多个。针对这些客户，门店能给他发的内容是这些，根据自身情况选择什么时候给他。

比如说门店要倾销店里榴莲的时候，可以告诉他们，有一批新的榴莲刚刚到店，再拍一张门店照片，再把总部的素材一并发给客户，这样就形成了总部跟门店关于私域的客户资产也好，数字化赋能也好，营销内容的赋能也好，这样的联动，对于我们的加盟商门店，他就会觉得，我们是一个真正的现代化的门店，我们能通过一套工具管理到单店的客户，总部对我又有策略、数字化的支撑，让我更快地经营这批客户。

07

怎么去看待社群成交场景？它是不是能带来增量，还是原有存量的左手倒右手？百果园是怎么去做的？

我们认为是门店在“白嫖”私域的价值。原因在于私域它虽然是品效合一的，但它的品的效果也会大于效的效果。比如说在我们这种社区店，我作为一个消费者，我在群里看到了对应的信息之后，我可能当时没有在小程序里下单、因为我不需要线上下单线下自提的这个链路，我可能需要在店里再逛逛，再买点别的。但是我受到了影响，我下班之后去到店里消费，请问这个算不算私域带来的贡献？它其实是算的。

所以我们现在的对私域价值的认定是私域触达到客户之后的一段时间之内的消费。它是一个品牌逻辑的价值，不是转化链路的价值。这个是我们认为私域非常关键的一个理解。

第二就是但凡你想做 O2O 这条链路的时候，就会发现，除非你的品是刚需的，比如说咖啡（办公的下午茶刚需场景），那你的小程序可能会有很多的自然打开。我们的场景，绝大多数是靠我们的唤醒，比如说我们在群里或者私聊来影响用户打开小程序。这种打开量占我们小程序的三分之一。所以说你要去做基于小程序的 O2O 链路，如果你没有私域，小程序的打开是很难去激活的。我看到很多美业、服务业客户，他有小程序，但它小程序里并没有多少日活、交易，就是因为它不具备自然打开的品类和场景，但同时他又没做好他的私域的前置性的激活导致日活非常低。

目前在百果园，实施下来在引导用户成交这个事情上，什么动作是比较有效的？

我们最有效的还是比如周二水果日的活动，新品推荐以及日清。

日清就是根据商品品质进行降价促销，这是生鲜行业经常用的一个方式。第二个就是新品上新。很多吃货在自己喜欢的水果刚上新的时候，在社群里一发，就一定会去买。第三个就是会员日，每周二我们会提醒客户有会员权益可以去享受，水果本身就是刚需的东西，所以有便宜一般就占了。所以我们是靠这三个逻辑去核心驱动社群的内容和交易的转化。

怎么看社群活跃度的问题，怎么样去提升活跃？

私域，不止是社群，还包括私聊，包括朋友圈。我们可以充分利用这三个通道都去做交互。绝大多数的社群，它是不活跃的，但不等于它没有价值。比如你在抖音发了一个视频，难道所有你的客户都会给你去点赞或者评论吗？不一定，他可能只是浏览，但他浏览依然产生了你做触达、做宣发的效果。

从认知角度来讲，大家不要认为社群不活跃，它就没有价值，不一定。比如说瑞幸、百果园的六七成社群，其实都不太活跃，但是它依然会产生宣发的效果，它依然会产生交易的效果。

百果园比较活跃的社群，包括其他品牌比较活跃的社群，一方面跟社群的经营者的个人能力强相关。就是这个人本身是非常亲民的一个人，当然他有他自己运营社群的方法论，但核心还是跟他本身非常强相关。另一个强相关性，就是你的品牌、商品、内容是否具有话题性。比如我在一个汽车品牌的私域群，这个经营者他会非常有意思地调动老司机们对于汽车的讨论，比如说跑车、汽车保养的一些讨论，甚至是他会在群里去立一些所谓的“群花”（美女粉丝、美女车主）。他充分的调动群中的一些话题性去把群活跃起来，这个也是跟群主的调动能力相关的。但是如果你把群调动到非常活跃的一个状态，你付出的一线的执行力，和一线的精力对不起 ROI ，那你就需要考虑是否值得。

社群它是触达用户的一种方式，包括朋友圈，包括一对一，你只要确保对方他不退群、不屏蔽其实你都能够触达到他。到底他打不打开，参不参与你的互动，这个是跟你本身每一次的互动营销投入和运营投入是有关系的，如果说你只是希望他看到你的文章，看到你的信息，那他为什么要回答你？如果希望用户有更进一步地参与互动的动作，就需要做额外的激励或者相关的投入动作。

到这里就是本次「运营力talk」的全部内容，相信可以让大家对会员体系的价值，会员体系的搭建和运营，有一个全面的了解。

文章作者：运营力talk。

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